Una vez hayamos terminado con el análisis y diagnóstico de la situación actual de la empresa, estaremos en disposición de elegir dónde queremos estar y cómo llegar hasta allí. Es decir, deberemos definir dónde queremos estar en el futuro, en un plazo de tiempo determinado, deberemos definir cuáles queremos que sean nuestra visión y nuestra misión en esa situación de futuro deseada, deberemos fijar nuestras metas y objetivos que aseguren llegar a dicha situación de futuro, definir acciones para alcanzar tales metas y objetivos, identificar y cuantificar los recursos necesarios para ello, tomar las decisiones pertinentes acerca de los cursos de acción a emprender para alcanzar tales metas y objetivos, la puesta en acción de tales decisiones tomadas y las acciones que las mismas conllevan, realizar la supervisión y el control pertinentes de la ejecución de tales acciones así como de su evolución, el análisis de las desviaciones que se producen durante al camino para alcanzar nuestras metas y objetivos marcados, y la elección y planificación de modificaciones y correcciones necesarias para alcanzar tales metas y objetivos, que se configurarán a su vez en diversos planes de contingencia.

Definimos Estrategia como la definición y determinación de la misión y visión de nuestra empresa u organización, la fijación y determinación de las metas y objetivos, tanto básicos y generales, como específicos y concretos, de nuestra empresa u organización, a largo plazo, la adopción de cursos de acción pertinentes para alcanzar estos fines, y la asignación de los recursos necesarios para ejecutar eficazmente tales cursos de acción..

En el proceso de planificación estratégica tal como la hemos definido, cobran especial importancia aspectos tales como el análisis y selección de oportunidades; el desarrollo y evaluación de ciertas premisas, condiciones, condicionantes, circunstancias, criterios, etc., necesarios y útiles para nuestro proceso reflexivo; y la presupuestación que debe acompañar necesariamente al uso de recursos precisos.

Demos también otra definición de Estrategia, esta vez desde una perspectiva más competitiva: es diseñar, desarrollar e implantar ventajas competitivas sostenibles, que permitan alcanzar las metas y objetivos marcados, a través de los planes de acción trazados y de las políticas de empresa definidas.

Las metas y objetivos son en el fondo los fines importantes a los que se dirigen las empresas y organizaciones con sus actividades y que aseguran, mediante su logro, haber alcanzado la situación de futuro diseñada y elegida. Entre sus características hay dos que conviene destacar:

- Las metas y objetivos deben ser verificables, esto es, debe ser posible determinar si se cumplen o no.

- Deben ser cuantificables, esto es, debe ser posible poder medir en qué medida se han cumplido, qué ganancia nos han ocasionado, y poder analizar la eficacia y la eficiencia de la empresa u organización que los ha conseguido. Se entiende por eficacia el logro en sí del objetivo, y por eficiencia el uso de recursos que nos ha hecho consumir para conseguir dicho logro.

Debemos establecer una jerarquía de objetivos. Para ello antes debemos determinar las áreas de resultados clave de la empresa; y posteriormente fijar objetivos concretos para las mismas. A partir de ahí, debemos establecer la jerarquía de objetivos, fijando los mismos para las distintas divisiones, departamentos, equipos y grupos de trabajo, etc., y a título individual, en última instancia.

Cuando fijamos objetivos individuales estamos procediendo a establecer bases para evaluar el desempeño, así como para el desarrollo personal de los recursos humanos bajo nuestra responsabilidad. En el fondo, estamos hablando ya de una dirección por objetivos.

Dirigir a las personas mediante objetivos nos permite orientarlas, dirigirlas y liderarlas hacia la consecución y logro de resultados, contribuyendo de manera decisiva a la mejora de la gestión en el día a día; permite fijar con precisión sus respectivos roles, aclarando sin dudas sus funciones y responsabilidades; es una herramienta esencial para planificar y gestionar personas; sirve para motivarlas al permitir el establecimiento de metas y objetivos claros y concretos para las mismas; permite precisar sus roles, aclarando sin dudas sus funciones y responsabilidades, facilitando enormemente la delegación; estimula el establecimiento y fortalecimiento de los compromisos de la gente, contribuyendo además a facilitar e incrementar el autocontrol y la autogestión de las personas; y permite el desarrollo y empleo de controles eficaces, facilitando la medición de resultados y las posibles desviaciones, el feed – back al personal, así como emprender acciones correctivas adecuadas y eficaces.

Pero también tiene una serie de peligros y deficiencias de las que debemos cuidarnos, evitar o corregir, entre las que nos podemos encontrar el hecho de que no se explique claramente a las personas qué se espera concretamente de ellos; subordinar los objetivos generales de la empresa, esto es, los objetivos estratégicos y corporativos, a los objetivos individuales de las personas, o bien grupales, departamentales, divisionales, de área, etc.; la posible dificultad para transmitir pautas, criterios, etc. a las personas; la posible dificultad para establecer objetivos verificables y cuantificables, esto es, medibles; el peligro de un excesivo énfasis exclusivamente en los resultados económicos debidos a la presión; el peligro de un excesivo énfasis en los objetivos a corto plazo; problemas derivados de la inflexibilidad ante la evolución de tendencias y cambios, no sabiendo adaptarse rápida y adecuadamente a los mismos; y olvidar que la gestión y la dirección de empresas y organizaciones es mucho más que fijar objetivos.



La búsqueda de la Ventaja Competitiva.

Para que una empresa logre el éxito, tanto en el momento presente como en el futuro, debe disponer de factores distintivos que coincidan con factores críticos de éxito del sector. Una ventaja competitiva es, en el fondo, un factor distintivo que tiene una empresa y que es a la vez factor crítico de éxito del sector en el que ésta compite. Además, una ventaja competitiva debe ser realmente diferenciadora y sostenible, esto es, defendible y estable en el tiempo.

Para lograr desarrollar ventajas competitivas es importante que procedamos a realizar un análisis y seguir una estrategia de diferenciación. Debemos en primer lugar identificar los factores que consideramos críticos de éxito del sector en el que competimos e identificar los factores que consideramos distintivos de nuestra empresa; una vez esto, debemos identificar presuntas ventajas competitivas que, como dijimos anteriormente, son aquellos factores distintivos que poseemos en la empresa y que son a la vez factores críticos de éxito del sector en el que competimos; después debemos analizar su grado de estabilidad en el tiempo y si son defendibles; posteriormente, analizar el desarrollo de factores críticos de éxito en el sector pero que aún no son factores distintivos de nuestra empresa; y por último, y una vez desarrollados éstos por nuestra empresa, realizar su incorporación en nuestra propia cadena de valor.

Debemos tener presente y recordarnos continuamente que la mayor fuente de ventaja competitiva de una empresa u organización es la innovación (en productos, en servicios, en procesos, en formas de organizarse, en formas de controlar, en formas de enfocar el negocio, en formas de dirigir o liderar, etc.).

Conjuntando ambos factores nos encontramos con distintos entornos estratégicos posibles, mediante los cuales podemos establecer distintos cursos de acción, que van desde especializarse, concentrarse, diversificarse, internacionalizarse, hasta realizar alianzas estratégicas, abordar la liquidación de la empresa, etc.

- Tamaño grande de las ventajas competitivas y Muchas fuentes de ventajas competitivas: entorno de especialización.
- Tamaño pequeño de las ventajas competitivas y Muchas fuentes de ventajas competitivas: entorno de fragmentación.
- Tamaño grande de las ventajas competitivas y Pocas fuentes de ventajas competitivas: entorno de volumen o concentración.
- Tamaño pequeño de ventajas competitivas y Pocas fuentes de ventajas competitivas: entorno de estancamiento.



Con todo ello estaremos dispuestos ya para abordar el paso siguiente, esto es, diseñar, desarrollar y establecer estrategias genéricas para diferenciarnos más de nuestros competidores.

Estrategias genéricas de Diferenciación.

Básicamente son dos: la que nos permitirá alcanzar un liderazgo en costes, y la que nos permitirá alcanzar un liderazgo en diferenciación, propiamente dicha.


1. Desarrollo de Estrategias Genéricas de Liderazgo en Costes:

En ellas debemos en primer lugar identificar la cadena de valor de nuestra empresa, analizar los costes relacionados, y establecer elementos o factores que sean propulsores clave de los mismos. costes. A continuación debemos proceder a identificar la cadena de valor de nuestros competidores, determinar sus costes, e identificar y analizar las diferencias existentes. Una vez esto debemos proceder a analizar el origen posible de dichas diferencias, y diseñar una estrategia para reducir los costes que hayamos seleccionado.

A continuación debemos remodelar, en función de todo ello, nuestra propia cadena de valor, y comprobar que ello no afecta a nuestra diferenciación. En el caso de que sí le afecte, entonces debemos verificar que pueda ser asumible por nuestra empresa. Por último, debemos comprobar la sostenibilidad (defendible y duradera) de la reducción de dichos costes seleccionados y que hemos implantado en nuestra empresa.


2. Desarrollo de Estrategias Genéricas de Liderazgo en Diferenciación:

En ellas debemos en primer lugar determinar quién nos compra realmente, quién es nuestro cliente de verdad. Una vez identificado, debemos proceder a identificar su cadena de valor, analizar el impacto de sus decisiones de compra en términos de nuestra cuenta de resultados, y determinar y jerarquizar sus criterios de compra.

Debemos proceder a evaluar las posibles fuentes de diferenciación que puedan existir en el mercado en el que competimos, analizar cómo impactarían las mismas en los criterios de compra de nuestro mercado, determinar y cuantificar el coste de dichas fuentes de diferenciación, diseñar y desarrollar una estrategia de diferenciación, y agregar las diferenciaciones a nuestra cadena de valor, estructurándolas dentro de la misma.

Debemos comprobar su sostenibilidad (defendibles y duraderas), detectar y analizar posibles barreras de entrada para la implantación de dichas diferenciaciones en el sector en el que competimos, así como su verdadera apreciación por parte de nuestros clientes, y analizar el grado de lealtad de los mismos. Por último, debemos proceder a reducir todos aquellos costes que no afecten a nuestra diferenciación.

El Proceso de Toma de Decisiones.

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas disponibles. Una características esencial en un directivo, en alguien que dirige personas, empresas u organizaciones, no importa al nivel que sea, área de negocio, división, departamento, equipo de trabajo, grupo, etc., es precisamente su capacidad para decidir y actuar. Debe ser, por tanto, el directivo una persona de acción, que tome decisiones para llevar a la práctica las acciones correspondientes.

Podemos decir que la toma de decisiones constituye la esencia misma de la planificación. Debemos determinar de manera explícita y concreta aspectos como los siguientes:

- Qué hay que hacer (el objetivo) .

- Quién lo hará (la persona responsable, o el equipo responsable).

- Cuándo lo hará (el tiempo).

- Dónde lo hará (el lugar).

- En qué tiempo lo hará (la duración, esto es, el horizonte temporal).

- Cómo lo hará (la metodología, el procedimiento, etc.).

- Con qué lo hará (los recursos asignados).

En primer lugar, debemos disponer, y debemos hacer disponer a nuestros colaboradores y subordinados, de una serie de premisas o criterios para facilitar la propia toma de decisiones de todos nosotros, y además, para que ésta sea adecuada y consistente con las políticas de la empresa, su filosofía, su visión y su misión, sus metas y objetivos corporativos.

Después de ello, debemos proceder a la identificación de alternativas posibles y la evaluación de las mismas, en función de los objetivos marcados que debemos perseguir, y proceder, por último, a la elección de una alternativa.

Debemos tener en cuenta desde el principio diversos factores limitantes que puedan aparecer en nuestro proceso de toma de decisiones. Entendemos por factor limitante aquel que se interpone en el camino del cumplimiento de un determinado objetivo marcado o deseado. Para seleccionar el mejor curso de acción se deben identificar desde el principio y superar aquellos factores que más firmemente se oponen al logro de los objetivos marcados.

Importante para la identificación de posibles alternativas son la creatividad y la innovación. Son excelentes herramientas de las que debemos disponer y desarrollar, tanto en nosotros mismos como en nuestros colaboradores, o personas de nuestra empresa y de nuestro entorno. Pero hagamos una breve distinción: creatividad es la capacidad de desarrollar nuevas ideas (el pensamiento, el proceso reflexivo), e innovación es la puesta en práctica y uso de las mismas (la acción).

Debemos considerar diversos aspectos que pueden influir en el proceso creativo, tales como la capacidad de identificar y definir los problemas (la definición de un problema nos hace avanzar de manera significativa para encontrar su solución; si no sabemos cuál es el problema, mal podremos solucionarlo; es como un médico que hace una medicina de tratamiento de los síntomas sin solucionar la enfermedad que causa los mismos), la capacidad de intuición, la capacidad de detectar e integrar conceptos e ideas nuevas y diversas, la capacidad de análisis de los problemas, el trabajo intenso (a este respecto conviene recordar una de las frases favoritas de Thomas A. Edison: “la creatividad es 1% de genialidad, y 99% de sudoración”), la capacidad de discernimiento (saber identificar lo verdaderamente importante y relevante, lo realmente crítico, de lo que no lo es; es “saber separar el grano de la paja”), y la puesta en práctica de las cosas y su experimentación si hiciese falta, esto es, “la prueba y error”.

Dentro del proceso de creatividad, tiene un papel de especial relevancia el “brainstorming” (tormenta o lluvia de ideas), herramienta o técnica que puede darnos una serie de ventajas considerables frente a los competidores, tales como capacidad de anticipación, encontrar nuevos caminos y soluciones que puedan ser a su vez fuentes de ventajas competitivas, etc.

Con el “brainstorming” no sólo se logra facilitar la creatividad, sino que además se favorece la resolución de problemas y hallar nuevas vías para mejorar nuestra posición competitiva. Pero, para su uso eficaz, debemos tener presentes algunas reglas:

1. No se debe criticar ninguna idea. Con ello agostaríamos el proceso de aparición de ideas nuevas. Debemos dejar que todas las ideas aparezcan, y será entonces cuando procederemos a su análisis y crítica, no antes.

2. No nos debe importar lo extremas que puedan parecer las ideas, o lo ridículas que puedan ser a primera vista. No son pocas las veces que una de ellas abre el camino para encontrar otras, las cuales serán las finalmente elegidas, o sirven para descartar posibles vías de solución, con lo que ganamos un tiempo precioso para dedicarlo a explorar y analizar otras vías.

3. Debemos alentar continuamente la aparición de nuevas ideas. Es algo que debemos tener siempre presente tanto en nosotros mismos como en nuestros colaboradores. Debemos cultivar en todos ellos continuamente esta capacidad.

4. Debemos proceder al mejoramiento progresivo de las ideas surgidas, esto es, la crítica deberá ser siempre constructiva. Además, en muchas ocasiones, elegimos precisamente variantes mejoradas de ideas surgidas anteriormente y que tuvimos el cuidado no sólo de no rechazarlas, sino de irlas precisamente mejorando.

5. Recordar que no debemos proceder a analizar y criticar ninguna idea hasta que estemos seguros de que hayan aparecido todas.

Al proceder así nos encontramos con cosas ciertamente muy positivas. Es una vía que se muestra poderosa y eficaz en un gran número de situaciones, y ante un gran número de problemas; que facilita enormemente la distribución de información entre la gente; que muchas veces se prefiere una decisión grupal antes que una individual o personal; y que facilita enormemente la aceptación de las decisiones tomadas y de las nuevas ideas, comprometiendo firmemente a la gente.

Sin embargo, debemos ser conscientes que no a todo el mundo le gusta trabajar con otros ni se sienten cómodos con ellos, ya que prefieren trabajar solos que en grupo; que un grupo mal dirigido puede inhibir la creatividad de sus miembros, y condicionar negativamente el proceso de discusión, análisis y toma de decisiones del mismo; que el miedo al ridículo por parte de algunos participantes puede condicionar su aporte de ideas; que el miedo a superiores que se encuentren presentes también en el grupo también puede paralizar la aparición de ideas; que presiones diversas que pueden surgir desalentarán la aparición de opiniones divergentes; que el deseo de mantener buenas relaciones con los demás puede inhibir la aparición de ideas que puedan ser impopulares; y que la premura y los límites de tiempo pueden condicionar la aparición de nuevas ideas.

Una vez esto debemos abordar la evaluación de las posibles alternativas identificadas, con el fin de encontrar aquéllas que permitan el logro de las metas y objetivos marcados, empleando eficientemente los recursos puestos a nuestra disposición. Los recursos serán humanos, económicos, materiales, tecnológicos, de tiempo, de lugar, de disponibilidad, etc.

Para la evaluación de las alternativas de las que disponemos es conveniente considerar aspectos tales como los siguientes:

- Factores cuantitativos: aquéllos que pueden medirse en términos numéricos (de coste, de tiempo, de ingresos, etc. ).

- Factores cualitativos o intangibles: aquéllos que son difíciles de medir en términos numéricos (calidad, relaciones laborales, imagen, riesgo de cambio tecnológico, condiciones políticas internacionales, etc.). Sin embargo, nos encontramos en muchas ocasiones que haciendo un esfuerzo, podemos llegar a poder cuantificar factores que en principio parecían no cuantificables, o bien podemos proceder a hacer mediciones de los mismos de manera indirecta, sobre terceros factores íntimamente relacionados con ellos y que, por ello, al medirlos, nos proporcionan una medición indirecta del factor no cuantitativo.

- Análisis marginal: sirve para comparar los ingresos adicionales obtenidos empleando unos costes adicionales. En el fondo, estamos analizando el beneficio marginal que estaremos obteniendo, como si de un centro de beneficio se tratase (esto es, con cuenta de resultados propia e independiente).

- Análisis coste – beneficio: con el mismo se busca la mejor proporción de beneficios y costes incurridos. Implica determinar o lograr el medio o camino menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para obtener mayor valor dados ciertos gastos. Imaginemos por ejemplo el efecto beneficioso que tienen tanto la curva de experiencia como las economías de escala.

- Análisis del coste de oportunidad: nos sirve para comparar aquello que ganamos haciendo algo con aquello que no ganamos al no hacer otra cosa (cosa que no podemos hacer precisamente porque hacemos la primera, y no podemos hacer ambas cosas a la vez). En tales circunstancias conviene comparar lo que ganamos, no con los costes para obtenerlo, sino con lo dejamos de ganar en otro lado al hacer lo que estamos haciendo.

Después de esto llegamos a la selección de las mejores alternativas posibles. Para ello no debemos olvidar que la mejor herramienta de la que podremos disponer ahora y siempre, en cualquier circunstancia, es nuestro sentido común. También nuestra experiencia, nuestros éxitos y fracasos anteriores; pero teniendo en cuenta que nos encontramos con una limitación: la experiencia se refiere al pasado, y en cambio las decisiones que debemos tomar debemos analizarlas en base a acontecimientos y en términos de futuro (dicen los lamas que el éxito es fruto de la experiencia, que la experiencia es fruto de los fracasos, y que por tanto el éxito será a su vez fruto de nuestros fracasos).

Para la mejor selección de alternativas nos viene muy bien el aprendizaje continuo, tanto el propio como el hacerlo a partir de los demás; pero no debemos olvidar que para aprender debemos ser humildes. La experimentación, esto es, probar para ver cuál es la mejor alternativa y certificar así su validez, también nos puede ser de gran utilidad para seleccionar mejor. Pero la experimentación puede requerir de fuertes inversiones, en términos de dinero, tiempo, personas, disponibilidad, etc., que no siempre es posible.

La investigación y el análisis también se muestran de gran utilidad en este cometido, el conocimiento previo profundo, el método del “lápiz y el papel”, dividir el problema en partes y poder proceder así a analizar los factores cuantitativos y cualitativos como de otra índole de cada parte. E incluso en muchas ocasiones es conveniente la elaboración de modelos o maquetas para simular el problema.

Nos vamos a enfrentar con unas decisiones que podríamos agruparlas en dos grupos o tipos de decisiones, las que podríamos denominar como programadas y no programadas. Entendemos por decisiones programadas aquéllas que se refieren a problemas estructurados o rutinarios, esto es, cuando se cumplen especificaciones, criterios, normas, protocolos, reglas, procedimientos, etc. Se aplican, por tanto, a labores repetitivas o de rutina. En ellas encontramos una base de antecedentes que pueden sernos de gran ayuda.

Las decisiones no programadas se aplican a aquellas situaciones no estructuradas, novedosas, poco definidas, no recurrentes, en las que encontramos un alto grado de incertidumbre. Son decisiones éstas que requieren de juicios subjetivos. Las decisiones estratégicas, en general, son de tipo no programado.

Hay también decisiones de tipo mixto, en las que nos encontramos con una parte programada y una parte no programada. De esta última deberán ocuparse los directivos, los altos niveles de la organización, que son quienes deben enfrentarse a los problemas no estructurados, a los estratégicos. De la parte programada se deberán ocupar los niveles inferiores de la organización, tratándose de problemas rutinarios y bien estructurados, correspondientes al día a día, y que requieren de menor margen de discrecionalidad.

Condiciones de Incertidumbre y Riesgo.

Ante un proceso de toma de decisiones debemos ser conscientes de ciertas condiciones o características con las que nos vamos a encontrar:

1. Todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre, que es mayor conforme vayamos subiendo en la escala de jerarquía o de niveles de dirección dentro de la empresa o de la organización.

2. La toma de decisiones siempre implica asumir ciertos riesgos, los cuales tienden a ser mayores conforme vayamos ascendiendo en la escala de jerarquía o de niveles de dirección.

3. En general puede decirse que se cuenta con una base frágil de información, y se ignora muchas veces si ésta es de confianza o no, que tan completa es o no, etc. Según vamos ascendiendo en la escala de jerarquía o de niveles de dirección nos encontramos con que la información es cada vez menor en términos relativos (información disponible versus información ideal que haría falta para la eliminación completa del riesgo y el aseguramiento así del logro del objetivo marcado).

4. Nos encontramos siempre con un cierto grado de inseguridad, que es cada vez mayor conforme vayamos ascendiendo en la escala de jerarquía o de niveles de dirección.

5. Es difícil evaluar las interacciones entre las distintas variable que pueden influir en la toma de decisiones y en el logro de los objetivos marcados. Podemos decir que es cada vez más difícil conforme vayamos ascendiendo en la escala de jerarquía o de niveles de dirección.

6. Se debe emplear el juicio, el sentido común y la experiencia personales con el fin de poder otorgar así probabilidades subjetivas.

7. En muchas ocasiones debemos trabajar con estimaciones. Nos encontramos con que dichas estimaciones son más frecuentes conforme vayamos subiendo en la escala de jerarquía o de niveles de dirección.

8. Debemos recordar que las decisiones, en general, deben basarse, sobre todo, en la interacción de diversas variables que poseen distintos elementos de riesgo e incertidumbre, y tienen distintos grados de probabilidad.

Por todo ello vemos que, en resumen, conforme vayamos ascendiendo en la escala jerárquica o de niveles de dirección de una empresa u organización, nos encontramos con que las decisiones que deben ser tomadas, en general, son cada vez menos programadas, caracterizadas por aplicarse cada vez a situaciones menos estructuradas, rutinarias y definidas, menos recurrentes, y además cada vez cumplen menos las especificaciones, criterios, normas, protocolos, normas, procedimientos, etc., teniendo, en cambio, cada vez una mayor carga subjetiva, donde la base e influencia de antecedentes o precedentes tiene cada vez menor valor.

Vemos también que conforme vayamos ascendiendo en la escala jerárquica o de niveles de dirección, las decisiones a tomar tienen, en general, mayor carga de incertidumbre, suponen asumir mayores riesgos, se cuenta con menor información en términos relativos, se tiene mayor inseguridad, es más difícil evaluar las interacciones entre las variables, se debe trabajar con mayor número de estimaciones, debe emplearse con mayor profusión el juicio subjetivo, el sentido común y la experiencia, y donde aparecen probabilidades subjetivas con mayor frecuencia.