Antes de que alguien pueda hacer un diseño de futuro y de marcar el camino a seguir, debe conocerse dónde se está. Uno puede saber mejor dónde ir y cómo llegar allí cuando sabe dónde está. Por tanto, una persona que dirige organizaciones y actúe con pensamiento y comportamiento estratégicos, debe saber dónde se encuentra dicha organización en el momento actual.

En este contexto, un directivo debe, en primer lugar, tratar de analizar y realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa. Para ello puede y debe utilizar diversas herramientas, tales como las siguientes:

1. Análisis DAFO.

2. Análisis BCG (Boston Consulting Group).

3. Análisis del Cliente y de la Estrategia de Comercialización de la empresa.

4. Análisis del Entorno:

a. Modelo de Cinco Fuerzas de Porter.

b. Ciclo de Vida de la Actividad.

c. Análisis PEST.

5. Análisis de la Cadena de Valor.



1. Análisis DAFO.

Es un método sencillo, pero que a la vez se trata de una poderosa herramienta de análisis, que nos permite estudiar condiciones o aspectos internos y externos que pueden afectar de manera significativa a la empresa. Las condiciones o aspectos internos, propios de la empresa, son los puntos fuertes y débiles que tiene, esto es, sus fortalezas y debilidades. Las condiciones o aspectos externos, propios del sector y del mercado, son las amenazas y oportunidades que se presentan.

Debemos por tanto preguntarnos continuamente por los puntos fuertes o débiles de nuestra organización, no importa la escala de ésta. Puede ser una empresa multinacional, una Pyme, un Área de negocio, una división, un departamento, un equipo de trabajo, etc.; para la unidad de negocio de que se trate es válido este esquema.

Es decir, debemos analizar las fortalezas y las debilidades de nuestra unidad de negocio, sea ésta del tipo que sea. Asimismo, es importante que la misma pregunta y el mismo análisis lo hagamos sobre nuestros competidores. Y no estaría de más que también lo ampliáramos a nuestros clientes; es ésta una forma más para ayudarnos a conocerles mejor y más profundamente.

La mezcla de dichas condiciones o aspectos internos y externos nos da un punto de arranque excelente para ir analizando situaciones de negocio básicas. Así nos encontramos con lo siguiente:

1. Oportunidades y Fortalezas
- Debemos pasar a la ofensiva.
- Debemos buscar el éxito.
- Debemos maximizar lo que tenemos.
- Hay que aprovechar lo que tenemos.

2. Oportunidades y Debilidades
- Debemos adaptarnos a las circunstancias.
- Debemos desarrollar determinadas áreas.
- Debemos adquirir ciertas aptitudes.
- Hay que hacer una reorientación.

3. Amenazas y Fortalezas
- Debemos tener una actitud reactiva.
- Debemos optimizar nuestras fortalezas.
- Hay que aprovechar lo que tenemos.
- Debemos buscar la reacción.

4. Amenazas y Debilidades
- Debemos estar sobre todo a la defensiva.
- Debemos irnos a las trincheras
- Debemos valorar el posible abandono.
- Debemos valorar el posible abandono.

Por último añadir que DAFO son las iniciales de “debilidades”, “amenazas”, “fortalezas” y “oportunidades”.

2. El modelo de análisis del BCG.

El modelo de análisis BCG o del “Boston Consulting Group”, emplea ya en sus inicios, por primera vez, dos conceptos que empezarán a ser recurrentes para todos y nos servirán de referencia a partir de entonces. El BCG considera que para analizar la situación de la empresa debemos emplear dos conceptos fundamentalmente: la atractividad del sector y la posición competitiva que tiene la empresa.

Para el análisis del grado de atractividad del sector emplean la tasa de crecimiento de la industria, mercado o sector en el que compite la empresa. Para el análisis de la posición competitiva que tiene la empresa utilizan la participación de mercado que ésta tiene.

Con ello establecen una matriz de análisis, que es la siguiente:

- Grado de participación en el mercado o sector FUERTE y Tasa de crecimiento de la industria, mercado o sector ALTA: Producto o Empresa ESTRELLA.

- Grado de participación en el mercado o sector DÉBIL y Tasa de crecimiento de la industria, mercado o sector ALTA: Producto o Empresa INTERROGACIÓN.

- Grado de participación en el mercado o sector FUERTE y Tasa de crecimiento de la industria, mercado o sector BAJA: Producto o Empresa VACA.

- Grado de participación en el mercado o sector DÉBIL y Tasa de crecimiento de la industria, mercado o sector BAJA: Producto o Empresa PERRO.



Las “interrogaciones” son empresas o productos que se encuentran en segmentos de mercado o áreas de negocio con una alta tasa de crecimiento, pero que nuestra participación es todavía débil. Por ello, debemos invertir dinero en ellos con el fin, en primer lugar, de no perder participación y posición de mercado, dado el grado de crecimiento del mismo, y en segundo lugar, con el fin de convertir las interrogaciones en estrellas, mediante la expansión del negocio y ganancia de un mayor grado de participación de la empresa (o del producto de que se trate) en el mercado o sector, para pasar de una participación débil de mercado a una participación fuerte. Con ello, estaremos en mejores disposiciones de aprovechar las oportunidades de incremento del volumen de negocio y de beneficios.

Las “vacas” son empresas o productos que se encuentran en segmentos de mercado o áreas de negocio con una tasa baja de crecimiento, pero que sin embargo mantenemos una participación fuerte en el mismo. Se trata de empresas que producen productos o servicios a bajo coste, a la vez que producen efectivo. Tales recursos económicos no debemos reinvertirlos aquí, dado que la tasa de crecimiento de este mercado es baja, y nuestra participación en el mismo es fuerte. Sin embargo, sí podemos, en vez de distribuirlos como dividendos, reinvertir en otras unidades de negocio de la empresa, o en otros negocios, buscando precisamente “interrogaciones” que podamos convertir en “estrellas”.

Los “perros” son empresas o productos que están empezando a ser, o ya lo son, poco o nada rentables, dado que se encuentran en segmentos de mercado con una tasa de crecimiento baja, a la vez que su participación en dicho mercado es débil. Reinvertir no tiene sentido ya que nos llevaría, como mucho, a ser una “vaca”, continuando en un mercado o sector con una tasa de crecimiento baja. Más vale que los esfuerzos inversores los encaminemos hacia otros lados, ya que debemos considerar el coste de oportunidad de dichos recursos. Los “perros”, dado en qué mercado se encuentran, más vale que fuéramos eliminándolos.

Las “estrellas” son empresas o productos que se encuentran en segmentos de mercado caracterizados por una alta tasa de crecimiento y por una participación fuerte en el mercado. Por ello, estamos ante oportunidades de crecimiento y de obtención de buenas ganancias, donde además gozamos de un sólido grado de competitividad.

La intención final es tener el mayor número posible de “estrellas” y obtener buena rentabilidad con ellas. Esto lo lograremos identificando de manera adecuada “interrogaciones”, seleccionándolas e invirtiendo en ellas con el fin de convertirlas en “estrellas”. Con el paso del tiempo, las “estrellas” acabarán convirtiéndose en “vacas”, cuando la tasa de crecimiento del sector o del mercado vaya siendo cada vez más baja. Las “vacas” son quienes nos proporcionarán, mediante sus ganancias, los recursos necesarios para invertir en las “interrogaciones”.

Debemos decir que estamos ante una herramienta sencilla y fácil de manejar. Sin embargo, aunque emplea dos aspectos muy interesantes, como son la atractividad del mercado y la posición competitiva de la empresa, es bien cierto que las características que emplea para su análisis y valoración, pueden parecer insuficientes. Así, para valorar la atractividad de un sector nos podemos encontrar con más factores interesantes, y que quizás, dependiendo de las circunstancias, puedan ser incluso más idóneos y útiles que la tasa de crecimiento del mercado, que se ha empleado aquí.

Como ejemplo de otros factores que podemos emplear para valorar la atractividad de un sector podemos emplear, además de la tasa de crecimiento del mercado, el tamaño o volumen de dicho mercado, la estructura de la oferta sectorial, la evolución previsible de dicha oferta sectorial, el clima competitivo, la segmentación del mercado, el grado de internacionalización, el poder de los proveedores, la estructura de la demanda, los canales de distribución, la amenaza de productos sustitutivos, factores diversos como los políticos, económicos, sociales, tecnológicos, laborales, etc., que pueden tener una notable influencia sobre el sector, etc.

Lo mismo puede decirse de valorar o analizar la posición competitiva de una empresa empleando únicamente su grado de participación en el mercado. Nos encontramos con que en muchas ocasiones, esto no es adecuado, o no es suficiente, para valorar la competitividad de la empresa. Veremos a lo largo del desarrollo de este capítulo cómo la posición competitiva de la empresa podemos valorarla mediante otros factores además de la participación del mercado.

Sin embargo, sí es cierto que este modelo nos presenta y nos hace ya tomar contacto y familiarizarnos con los conceptos de “atractividad del sector” y de “posición competitiva”. Somos ahora nosotros los que podemos definir cómo los analizamos, esto es, somos nosotros los que debemos decir qué aspectos vamos a emplear para, a través de los mismos, proceder al análisis. Identifiquemos pues aquéllos aspectos que, en nuestra opinión, consideremos relevantes o críticos para definir “lo atractivo que es el sector” en el que estamos, y para definir “la posición y el grado de competitividad” que gozamos en el mismo. No nos ciñamos exclusivamente a valorar la tasa de crecimiento del sector y nuestro grado de participación en el mismo. Vayamos más allá.

3. Análisis del cliente y de la estrategia de comercialización.

Debemos recordar en todo momento que la razón de ser de una empresa, en el fondo, está en proporcionar productos o servicios, y que haya gente que se los adquiera para satisfacer necesidades, intereses o expectativas. Recordamos a este respecto lo que Peter Drucker decía refiriéndose a las funciones empresariales básicas; decía que, en última instancia, en el fondo, tan sólo hay dos: la innovación, para sacar al mercado nuevos productos o servicios, y la comercialización de los mismos.

Cuando hacemos un análisis y diagnóstico de la situación actual de nuestra empresa debemos, por ello, hacernos preguntas y tratar de responderlas acerca de nuestros clientes y de cómo les vendemos nuestros productos o servicios.

Debemos en primer lugar analizar a nuestros clientes, sus perfiles, sus características, sus comportamientos de compra, su segmentación, sus necesidades e intereses, su proceso de toma de decisiones y elección, sus alternativas, sus tendencias, sus hábitos, influencias las que se ven sometidos, sus reacciones, otros clientes potenciales, qué aportan nuestros productos o servicios a cada segmento de mercado, etc.

Debemos identificar y determinar quienes son y quienes serán nuestros clientes, sus necesidades e intereses, debemos segmentarlos, esto es, clasificarlos en grupos homogéneos en base a características comunes identificables, prever cuáles serán sus compras medias, sus motivaciones de compra, sus hábitos de consumo, las bases para sus tomas de decisiones (precio, calidad, disponibilidad, servicio, fiabilidad, cercanía, comodidad, distribución, imagen, etc.), su grado de posible fidelización y los caminos para conseguirla, su grado de receptividad a nuestros productos y servicios, su capacidad de transmisión boca a boca, etc.

Sólo así estaremos en disposición de hacer un análisis adecuado de las necesidades, intereses y actitudes referentes al consumo y hábitos de compra, saber qué y cómo piensan y actúan, sus características en lo que respecta a sus capacidades financieras, intereses, deseos, etc.

Por todo ello, es interesante que nos hagamos continuamente preguntas del tipo:¿quién es el cliente realmente? ¿quién tiene la decisión de compra realmente? ¿son la misma persona? ¿qué necesidades tiene uno y otro? ¿qué compra realmente? ¿cuáles son sus motivaciones reales de compra, es decir, por qué compra? ¿cuáles son sus hábitos de compra, esto es, dónde compra, cuánto compra, cuándo compra, con qué periodicidad lo hace, etc.? ¿por qué deja de comprar, o por qué deja de comprarnos a nosotros?

Respecto a nuestra estrategia de comercialización, debemos hacernos y responder una serie de preguntas básicas, que pueden ayudarnos a analizar y establecer una política o una estrategia de comercialización. Entre tales preguntas se encuentran algunas como las siguientes:

- Dónde se encuentran nuestros clientes.

- Por qué compran, y por qué lo hacen a nosotros y no a nuestros competidores.

- Qué es lo que desean realmente de nosotros.

- Cuál es su patrón de compras.

- Cuáles son sus deseos, tendencias, necesidades e intereses.

- Con qué frecuencia y por qué cambia de hábitos.

- Qué es lo que más nos conviene vender.

- Ofrecemos algo a nuestros clientes, o podemos ofrecerles algo, que no ofrezcan nuestros competidores.

- Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte.

- Son estos servicios valorados por el cliente.

- Estos servicios los dan también nuestros competidores.

- Cómo podemos prestar más y mejor atención a nuestros clientes.

- Hay algún tipo de servicio más que demanden o puedan demandar nuestros clientes.

- Cómo puedo hacer que un cliente de un competidor venga a mí, esto es, qué puedo ofrecerle que no le ofrezca mi competidor y que en cambio dicho cliente valore y le haga cambiar de decisión de compra.

A la vez debemos también hacernos y tratar de responder preguntas básicas que nos sirvan para poder valorar nuestra propia oferta de productos o servicios, esto es, el grado de servicio que, en el fondo, prestamos a nuestros clientes:

- Cuál es nuestra ventaja competitiva sobre nuestros competidores.

- Nos interesa realmente ser líderes de productos o servicios.

- Nos interesa realmente desarrollar nuevos productos o servicios.

- Qué ventajas tenemos en la atención de las necesidades de los clientes.

- Cómo debemos responder a la competencia, tanto a la real como a la potencial.

- Qué más podemos hacer en la atención de las necesidades de los clientes.

Debemos por último prestar una enorme atención a cuáles son las razones de compra de nuestros clientes: los precios, los plazos, la marca, la imagen, la calidad, el servicio y la atención, la proximidad, la gama, los acuerdos y relaciones a largo plazo, la financiación, la publicidad, la fiabilidad, el contacto personal, y un largo etcétera.

Debemos hacer especial hincapié en detectar aquella persona que tiene realmente la decisión de compra, que muchas veces, más de las que creemos, no es la misma que la que al final paga el servicio. Tomemos un ejemplo, el de una mujer embarazada y su ginecólogo, en el ejercicio de la medicina privada; cuando toque dar a luz, el ginecólogo dirá a la mujer a qué clínica deberá ingresar para el parto, en un gran número de casos (salvo aquellas excepciones en que es la propia mujer o su familia la que insista en acudir a determinada clínica); por lo que para las clínicas privadas además de la mujer que ingresará para el parto, y que será la que pague finalmente el servicio, existirá otro cliente importante, el ginecólogo, que será en la mayoría de las ocasiones quien tome la decisión de a qué clínica acudir, o que influya de manera decisiva en dicha decisión.

También a estas personas, que son quienes toman realmente la decisión de compra, o que ejercen una notable influencia, muchas veces decisiva, sobre quien toma la decisión, debemos incluir en nuestros análisis, y estudiar con detalle cuáles son sus verdaderas motivaciones. Debemos tener presente que cuando se ejerce la influencia sobre la decisión de un tercero, dicha influencia puede ser directa sobre la persona, o bien sobre las motivaciones de ésta.

4. Análisis del Entorno.

Lo haremos fundamentalmente a través de tres vías:

1. Modelo de Cinco Fuerzas de Porter.

2. Ciclo de vida de la actividad.

3. Análisis PEST.



4.1. Modelo de Cinco Fuerzas de Porter.

Porter trabajó sobre el anterior modelo descrito del Boston Consulting Group (modelo BCG) con el fin de profundizar en el análisis tanto de la atractividad del mercado como de la posición competitiva de la empresa dentro de dicho mercado. Vio que existían cinco factores, que denominó “fuerzas”, que permitían hacer dichos análisis.

Las Cinco Fuerzas son: los clientes que pertenecen al mercado en el que competimos, los competidores que uno tiene en dicho mercado o sector, los proveedores de dicho mercado, el peligro de nuevos competidores que entren al mercado, y el peligro de que aparezcan productos o servicios sustitutivos de los que nosotros comercializamos.

Entendemos por producto o servicio sustitutivo todo aquél que signifique un coste de oportunidad, esto es, todo aquél que por el hecho de ser adquirido, provoca que el cliente que lo ha comprado no nos compre a nosotros el producto o servicio que nos estaba adquiriendo. Esto es, la compra de uno ocasiona la no compra del otro.

La amenaza de entrada de nuevos competidores (los nuevos entrantes) vamos a poder analizarla a través de la evaluación de las barreras de entrada que puedan existir en el sector, precisamente con el fin de evitar que entren competidores nuevos.

La esencia del análisis o del modelo es relacionar a la empresa con su entorno, en parte próximo, como son nuestros clientes, los competidores con los que competimos por dichos clientes, y los proveedores; y en parte más lejano, como son la amenaza de nuevos entrantes y la amenaza de productos sustitutivos.


4.1.1. Las Barreras de Entrada.

Entre las barreras de entrada que nos vamos a encontrar que tenemos que analizar para evaluar así la amenaza de nuevos entrantes, esto es, de nuevos competidores potenciales, se encuentran las siguientes: economías de escala (cuanto más producción tenga, esto es, más volumen de negocio maneje y más participación de mercado tenga en el sector, menores serán mis costes por unidad de producto o de servicio), las necesidades de capital para la puesta en marcha de la actividad (hay sectores que son muy intensivos en capital, esto es, que precisan de fuertes inversiones), acceso restringido a canales de distribución (sobre todo en sectores con alta dependencia de la distribución de los productos), diferenciación de producto (sobre todo en lo referente a la identificación de marca, si es fuerte o no; y a la lealtad de los clientes, esto es, su grado de fidelización), el acceso restringido a la tecnología y al know – how, el acceso restringido a determinadas materias primas o materiales (sobre todo, cuando aportan un gran valor y diferenciación a nuestro producto), la curva de aprendizaje (esto es, cuanto más experiencia se tenga, menores recursos consumimos para la obtención de nuestros productos o servicios; los recursos pueden ser humanos, materiales, financieros, de tiempo, de localización, etc.), costes que para nuestros clientes supone el cambio de proveedor, posibilidades de represalias por parte del sector, ayudas a la inversión (de la Administración General, Autonómica, Local, etc.), beneficios y retornos de la inversión esperados, etc.

Las barreras de entrada, como vemos, son medidas defensivas que tiene el sector, bien de manera per se, o bien porque las haya desarrollado precisamente por motivos defensivos, con el fin de hacer desistir de entrar a competidores potenciales que estén evaluando una posible entrada en nuestro sector.


4.1.2. Los Competidores.

Para el análisis de competidores podemos evaluar aspectos tales como: su número y concentración, su tamaño y poder, el crecimiento del sector, los costes fijos que tiene cada uno, los costes de cambio de los clientes, la diferenciación de los productos o de los servicios que tiene cada uno, las capacidades de producción y economías de escala de cada uno, la flexibilidad que cada uno dispone en sus operaciones de negocio, el conocimiento de marca de cada uno, el grado de información de que se dispone, los compromisos corporativos que puedan existir, el grado de rivalidad existente (tanto global, en su totalidad, como particular, entre determinados rivales), etc., y las barreras de salida.

Las barreras de salida son aquéllas que obstaculizan la salida de un competidor de determinado sector. Esto es, hacen desistir de las intenciones de abandono de un sector por parte de uno de los competidores. Esto, indudablemente, añade un factor negativo para la competencia en dicho sector, ya que si alguien no puede salir del sector, como sería su deseo a la vista de la evolución que tiene su empresa, su tendencia, su rentabilidad, etc., y debe quedarse porque existen barreras de salida suficientemente elevadas como hacerle desistir e incluso imposibilitarle la salida, nos encontraremos en el sector con un mal competidor, cuyo comportamiento hará daño al conjunto.

Entre las barreras de salida de un sector nos podemos encontrar las siguientes: activos muy especializados y difícilmente reconvertibles, unos costes fijos de salida elevados, interrelaciones estratégicas de índole corporativo, restricciones sociales, restricciones laborales, restricciones legales, barreras emocionales (de más importancia y frecuencia de lo que se cree), etc.

El juego de barreras de entrada y de salida nos ofrece una matriz de posibles situaciones muy interesante. Las barreras de entrada se relacionan, fundamentalmente, con la rentabilidad del sector, esto es, con los retornos: si hay barreras de entrada bajas, entraran muchos competidores, y la rentabilidad cae, y si hay barreras de entrada altas, entonces, entrarán pocos competidores, con lo que la rentabilidad para los que estén dentro del sector será más alta.

Las barreras de salida se relacionan, tal como vimos antes, con el riesgo. Unas barreras de salida bajas, hacen que los competidores que están en un sector, e incluso los nuevos entrantes potenciales, salgan más rápido de dicho sector, y por tanto dejen de competir en él, que cuando dichas barreras de salida son más altas, lo que ocasiona que se queden más competidores, que hubieran podido haber salido en otro caso, y además que se queden en malas condiciones para el clima interno de competitividad de dicho sector.


- Barreras de salida altas y barreras de entrada altas: retornos altos y riesgos altos.
- Barreras de salida bajas y barreras de entrada altas: retornos altos y pocos riesgos.
- Barreras de salida altas y barreras de entrada bajas: retornos bajos y riesgos altos.
- Barreras de salida bajas y barreras de entraba bajas: retornos bajos y pocos riesgos.




4.1.3. Riesgo de Productos Sustitutivos.

El análisis y valoración del riesgo de productos sustitutivos debe comprender, entre otros aspectos, los siguientes: los costes de cambio que puede suponer para nuestros clientes que cambien de proveedor, sobre todo cuando además son productos o servicios novedosos para ellos; la propensión del cliente a sustituir productos o servicios que compra, esto es, analizar su grado de fidelidad, de lealtad; la diferencia de costes que su adquisición puede suponer para los clientes, sobre todo cuando lo comparamos con lo que les suponen los nuestros; la aportación de valor, esto es, la diferenciación que pueden suponer su adquisición para nuestros clientes, comparándolo con nuestros productos o servicios, etc.

4.1.4. Los Clientes.

El análisis de los clientes lo haremos fundamentalmente determinando cuál es su poder negociador frente a nosotros. Para ello podemos analizar aspectos como los siguientes: el grado de concentración de nuestros clientes (tenemos muchos clientes, tenemos pocos), sus volúmenes de compra, el porcentaje que supone lo que nos compran con su volumen de negocio, el porcentaje a su vez que supone lo que nos compra determinado cliente sobre nuestro propio volumen de negocio, el grado de estandarización de nuestros productos o servicios, los costes de cambio de proveedor para nuestros clientes, cómo es su proceso de obtención de valor, qué valor añadido les supone la aportación realizada por nuestros productos o servicios, qué amenaza representan de integración hacia atrás (posibilidades y viabilidad de que ellos se pongan a producir nuestros productos o servicios, convirtiéndose así en un competidor más del sector, competidor que además ha significado la disminución de nuestro propio volumen de negocio al abandonar nuestra cartera de clientes), su proceso de obtención de beneficios (esto es, los principales factores propulsores de sus ganancias), su sensibilidad al precio, su sensibilidad a la calidad, su sensibilidad a la imagen de marca, su sensibilidad a otros aspectos (plazos de pago, atención, proximidad, gama de productos, financiación, publicidad, fiabilidad, confianza, contacto personal, etc.), el impacto que supone en su calidad nuestros productos o servicios, el grado de información que requiere, la información disponible sobre nuestros clientes (a nivel global de mercado, a nivel de segmentos, a nivel individual, etc.), los tipos de incentivos de las personas que toman las decisiones de compra, etc.

Añadamos que en el campo de los poderes de negociación, uno tiene mayor poder de negociación en tanto en cuanto tenga una mejor alternativa para el caso del no acuerdo. De hecho, ésta parece ser la mejor fuente de poder cuando nos disponemos a entrar en un proceso de negociación. Mejorando nuestra alternativa para el caso de que no se alcance un acuerdo, estaremos logrando incrementar nuestro poder negociador.


4.1.5. Los Proveedores.

También aquí se trata de analizar a los proveedores mediante la determinación de cuál es su poder negociador frente a nosotros. Para ello analizaremos aspectos tales como los siguientes: el grado de concentración de los proveedores (tenemos muchos proveedores, tenemos pocos), el grado de dominio que ejercen en el sector (un sector, por ejemplo, muy dependiente de sus materias primas o de la adquisición de determinados materiales), los productos sustitutivos que ellos a su vez tengan como amenazas (vale para nosotros las mismas reflexiones que hicimos anteriormente en relación a nuestros clientes y los productos sustitutivos para nuestros productos o servicios), el volumen de negocio que yo represento para él, el volumen de negocio que él representa en mis compras, la aportación de valor añadido que sus productos o servicios representan para nosotros, el grado de diferenciación de sus productos o servicios, nuestros costes de cambio de proveedor, su amenaza de integración hacia delante (convirtiéndose así en un competidor más, pero no en un competidor cualquiera ya que contará con una ventaja diferenciadora, que él mismo se suministra materias primas o materiales a costes, evidentemente, inferiores a los nuestros), nuestra propia sensibilidad a los costes que sus productos o servicios nos representan, la importancia que damos a la calidad que nos supone adquirirlos, nuestra propia sensibilidad a otros aspectos (plazos de entrega, condiciones de pago, grado de servicio, proximidad, gama de productos o servicios, acuerdos corporativos de mayor grado y vinculación, condiciones de financiación, contacto personal, etc.), etc.


4.1.6. El Modelo de Porter.

Con todo lo anterior estaremos en mejores condiciones de analizar y valorar la atractividad del sector y nuestra posición competitiva dentro del mismo. Por ejemplo, aspectos tales como la rentabilidad, la tasa de crecimiento, las barreras de entrada, las barreras de salida, la concentración, la intensidad de capital (la relación entre mis ventas o mi volumen de negocio, con los activos que me son necesarios para tener dichas ventas), la intensidad de mano de obra, la diferenciación, la estructura de costes (sobre todo en lo que tiene de importancia para el sector en cuestión el “juego” entre fijos y variables), los costes de cambio, etc., y muchos otros. Son aspectos que nos van saliendo, y que tienen una gran importancia en hacernos o no atractivo el sector en el que estamos compitiendo.

Y aquí entramos en contacto con dos aspectos que a partir de ahora serán enormemente recurrentes: nuestra capacidad de reducir costes, y por tanto hacernos competitivos en costes, y nuestra capacidad para diferenciarnos de nuestros competidores, y por tanto hacernos más competitivos por diferenciación. Ambos caminos tienen como resultado precisamente mejorar mi posición competitiva en el sector en el que compito. Y ya sabemos que esto, unido a la atractividad del sector, hará que pueda hacer un mejor análisis del entorno en el que compito.

Por ello debo en primer lugar tener en cuenta la dependencia de mis costes o de mi capacidad de diferenciación de diversos factores, que llamaremos “propulsores”. En el capítulo de costes nos encontraremos por tanto con tales “propulsores de costes”, entre los que podemos citar algunos como los siguientes: las economías de escala, el poder negociador ante proveedores, mi capacidad y flexibilidad operativas, la curva de experiencia, las exigencias tecnológicas y de inversión, etc.

Asimismo nos encontraremos con diversos “propulsores de diferenciación”, entre los que podemos citar algunos como los siguientes: el compromiso de todas las personas de la empresa con la mejora continua (cada uno en su ámbito de trabajo, responsabilidad y funciones), las actitudes y capacidades de todas las personas de la empresa respecto a la calidad de nuestros productos o servicios, el ciclo de tiempos para lanzar nuevos productos o servicios, el poder negociador frente a clientes, la calidad de la dirección en nuestra empresa, etc.

Seguir estas vías puede llevarnos a ejercer un liderazgo en el sector, bien en costes, bien en diferenciación. Con el “liderazgo en costes” se persigue la reducción continua de nuestros costes, sobre todo en aspectos tales como la adquisición y desarrollo de I + D (tecnología, know – how, capacidad de crear y producir nuevos productos o servicios, capacidad de modificar aspectos o características de nuestros productos o servicios en el mercado, etc.), operaciones, ventas, distribución, servicios, etc. El objetivo es lograr una estructura de costes más bajos que los competidores.

Se suele requerir una participación relativa de mercado para poder acometer esta vía. Se suele requerir de instalaciones, operaciones y procesos de costes eficientes. La disminución de costes nos llevará a incrementar los márgenes, en el caso de que mantengamos el precio anterior, lo que significará que podemos incrementar el beneficio, que podemos dedicarlos a reinversiones, más expansión, nuevos mercados, potenciación de nuestra capacidad de creatividad e innovación, mayores desembolsos en publicidad y promociones, mayor conocimiento de nuestro mercado, mejor imagen de marca, acceso a nuevas fuentes tecnológicas, etc.

O bien podemos aprovechar la disminución de costes para bajar a la vez el precio, manteniendo así el margen, pero atacando a un mercado que hemos podido ver que es sensible al precio, lo que significará un aumento de nuestro volumen de negocio, que redundará a su vez en un incremento de nuestra participación de mercado, un incremento del beneficio, un mejor y más fuerte y notorio posicionamiento, y a través del incremento del beneficio lograr de nuevo lo expuesto en el párrafo anterior.

Con el “liderazgo en diferenciación” estamos buscando ofrecer a nuestro mercado algo diferencial en relación con nuestros competidores, y que a la vez será valorado por dicho mercado. Este algo diferencial deberá ser percibido por el cliente adecuadamente, para así poderlo valorar. Por ello, podemos tener como objetivo abarcar un segmento particular de mercado, al que poder presentar una ventaja competitiva diferencial, una ventaja de exclusividad, que pueda ser percibida por dicho segmento de clientes.

La diferenciación nos llevará a que podamos pedir por nuestro producto o servicio, que gracias a la diferenciación será más valorado por nuestros clientes, un precio superior al de nuestros competidores, que no tienen tal ventaja competitiva diferenciadora. Ello nos llevará a incrementar nuestro margen, por lo que será válido y podemos repetir lo dicho en los párrafos anteriores.

La diferenciación también nos puede llevar a tener acceso y por tanto ir por un nuevo mercado que sí valore también nuestra ventaja competitiva diferenciadora, lo que hará que podamos incrementar nuestro volumen de negocio. También en este caso podemos repetir lo dicho unos párrafos anteriores.

4.2. Análisis del Ciclo de Vida de la Actividad.

Una empresa, un producto, un servicio, tiene un ciclo de vida similar al de una persona. Pasa por diferentes “edades” durante su vida. Tiene una primera etapa donde pasa el tiempo mientras sus incrementos de volumen son pequeños; es la fase de despegue. Posteriormente, asistimos a un incremento sustancial de su volumen, en poco tiempo relativo; es la fase de crecimiento. Después llega una fase en que su volumen es alto, pero prácticamente no varía durante un periodo de tiempo más o menos largo; es la fase de madurez. Por último, asistimos a una disminución progresiva de su volumen; es la fase de declive.

Ahora bien, debemos tener en cuenta que, a diferencia de las personas, todo este proceso puede ser en una vida corta o en una vida larga. Hay una serie de características que aquí influyen. Así, nos encontramos con un ciclo de vida muy corto, en mercados como la moda; con un ciclo de vida corto / medio en sectores de renovación, tecnológicos, etc.; y con un ciclo de vida largo, en sectores como la construcción, el petróleo, etc.

El análisis del ciclo de vida de la actividad nos debe llevar a considerar y valorar las consecuencias del mismo en aspectos tales como: el tamaño del mercado (volumen, evolución, tendencias, etc.), la oferta sectorial, la evolución de dicha oferta, el grado de segmentación del mercado, las características del cliente, etc.

El análisis del ciclo de vida lo podemos aplicar tanto a la empresa, como al sector, como a nuestros competidores. Asimismo podemos aplicarlos a cada uno de nuestros productos o servicios (es muy probable que estén en fases bien distintas de ciclo de vida), e incluso a nuestros clientes (con lo que analizaremos en detalle la “vida” de nuestra cartera de clientes) y proveedores (con lo que podremos analizar la “vida” de nuestros abastecimientos y suministros).



4.3 Análisis PEST.

Debemos también analizar el macroentorno que nos rodea por su capacidad de influencia en nuestro negocio, bien en nuestros clientes y en el mercado, bien en competidores y proveedores. Este análisis se refiere a los aspectos económicos, legales, demográficos, medioambientales, tecnológicos, políticos, culturales, etc.

Comprende la valoración, ya agrupada, de los siguientes aspectos, que le dan el nombre:

- Políticos.

- Económicos.

- Sociales.

- Tecnológicos.

Debemos analizar posibles impactos económicos para nuestra actividad, y también para la actividad de nuestros clientes, competidores y proveedores. Tenemos que analizar en términos de posibilidades, el que ocurran las cosas. No debemos olvidar, y también tendremos que analizarlo, los términos de proximidad en el tiempo, esto es, que las cosas puedan volver a ocurrir relativamente pronto.

5. Análisis de la Cadena de Valor.

Fue a principios de los 80 cuando Mc Kinsey sacó a la luz su concepto de análisis de una empresa a través de su concepto de sistemas empresariales, en el que venía a decirnos que una empresa viene definida por una serie de funciones (ventas, producción, compras, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.), y que la manera de entenderla es analizando el desempeño de cada una de estas funciones, y comparándolas posteriormente con las ejecutadas por su competencia.

Michael Porter fue más allá. En la primera mitad de la década de los 80, algo después de Mc Kinsey, comprendió que había que profundizar aún más que lo que podía hacerlo el análisis propuesto por Mc Kinsey, que consideraba de un nivel funcional demasiado amplio. Por ello desarrolló la idea de que es necesario, para analizar una empresa, descomponer cada función de las descritas por Mc Kinsey en las actividades individuales que la constituyen. Tales actividades individuales tienen además que tener la característica de ser indivisibles.

De aquí Porter desarrolló su concepto del análisis de la cadena de valor de una empresa. Definió “valor” como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, descontados los costes incurridos por dicho cliente al adquirir y usar un producto determinado o servicio.

El análisis de la cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial, mediante la que descomponemos una empresa en sus partes constitutivas indivisibles, esto es, en actividades y procesos individuales que no pueden a su vez descomponerse más. Con ello estamos buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades y procesos que sean generadores de valor.

La forma de generar valor es realizando las actividades con un menor coste que la competencia, o bien de manera más diferenciada que ellos y que el mercado valore.

Porter dividió las actividades a analizar en, fundamentalmente, dos tipos: las que son primarias, y las que son de soporte. La diferencia entre la suma de las mismas y el valor de la venta es lo que nos da el margen.

Las actividades primarias son las siguientes: 1) logística de entrada e interna, 2) operaciones, 3) logística externa y de salida, 4) comercial y marketing, y 5) servicio. Las actividades de apoyo son las siguientes: 1) gestión de recursos humanos, 2) abastecimientos y compras, 3) desarrollo tecnológico, y 4) infraestructura de la empresa.

Estamos pues ante una herramienta para la dirección que nos servirá fundamentalmente para identificar, como dijimos anteriormente, fuentes de ventaja competitiva en las distintas actividades y procesos indivisibles de las distintas operaciones de la empresa y que aportan valor a la misma, con el fin de proceder en cada actividad o proceso a realizar un análisis cuyo objeto es la disminución de los costes en los que incurrimos para su realización, así como la forma de conseguir que su realización nos produzca una diferenciación con respecto a nuestros competidores.

Por tanto, el análisis de la cadena de valor nos sirve para desarrollar ventajas competitivas frente a nuestros competidores, en coste o en diferenciación, y que a su vez sean ventajas sostenibles, esto es, defendibles y perdurables en el tiempo.

Debemos tener presente que tanto nuestros proveedores, como nuestros distribuidores, como nuestros clientes, tienen sus propias cadenas de valor. En el caso de nuestros proveedores, por ejemplo, debemos tener presente que éstos incurren en nuestros propios costes y en nuestra calidad, e influyen en los mismos. En el caso de nuestros distribuidores, por ejemplo, debemos tener presente que sus costes y sus márgenes los paga nuestro cliente final, y que sus actividades afectan la percepción que éste tendrá sobre nuestros productos y servicios. En el caso de los clientes, por ejemplo, debemos tener en cuenta que es realmente la fuente de diferenciación por excelencia para nosotros, por cuanto es su percepción y valoración de nuestros productos o servicios lo que dará validez realmente a nuestras diferenciaciones con relación a nuestros competidores; debemos ver hasta qué punto nuestras diferenciaciones satisfacen las necesidades e intereses de nuestros clientes, y cumplen con sus expectativas.



Diagnóstico de las Capacidades Competitivas de la Empresa.

Con todo lo anterior somos ya capaces de hacer un diagnóstico de las capacidades competitivas de la empresa en el momento actual. Para ello podremos seguir la siguiente metodología:

1. Deberemos construir nuestra propia cadena de valor.

2. Procederemos entonces a analizar las conexiones que nuestra cadena de valor tiene con la cadena de valor de nuestros proveedores, distribuidores y clientes.

3. A continuación identificaremos las actividades, capacidades, procesos, operaciones, etc., que consideramos claves para, a nuestro entender y según nuestra experiencia, poder satisfacer satisfactoriamente las necesidades e intereses de nuestro mercado, y cumplir con sus expectativas.

4. Procederemos a analizar la rivalidad, esto es, nuestro posicionamiento en relación con el posicionamiento de nuestros competidores. Para ello, podemos proceder como sigue:

a. Hacer una evaluación de cómo la empresa desarrolla sus actividades, aprovecha sus capacidades, ejecuta sus procesos y operaciones, etc., y comparémonos con nuestros competidores.

b. Comparemos nuestra estructura de costes con la de nuestros rivales, y analicemos nuestras fuentes de ventajas competitivas en costes y su sostenibilidad, así como nuestras áreas de mejora.

c. Comparemos nuestra diferenciación con la de nuestros rivales, y analicemos nuestras fuentes de ventajas competitivas en diferenciación y su sostenibilidad, así como nuestras áreas de mejora.

d. Procederemos a evaluar cómo encaja la cadena de valor y las ventajas competitivas sostenibles, las detectadas que ya poseemos y las detectadas que tenemos que desarrollar, tanto en costes como en diferenciación, dentro de nuestro sistema de creación de valor (para ello debemos haber identificado en el primer paso aquellas acciones, actividades, capacidades, procesos, operaciones, etc., que añaden valor a nuestros productos o servicios).

e. Tener una forma de pensar y actuar con determinación basada en la filosofía de mejorar continuamente nuestra cadena de valor, tanto en costes como en diferenciación, reaccionando o mejor anticipándose a los movimientos estratégicos y tácticos de nuestros competidores. Es decir, tengamos la costumbre de repetir todo este ciclo periódicamente.