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 11. Dirección de Personas. Acciones para su Mejor Eficacia. 
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Capitán de Navío
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A continuación os propongo una serie de acciones para mejorar aquellos aspectos que mejor pueden definir la eficacia de la acción directiva de personas y de organizaciones.

En el fondo, un barco, como toda organización, debe ser dirigido desde el liderazgo, no meramente con los galones. Pero éste es un tema que bien podríamos abordar en otro capítulo, si os parece.

Empecemos con éste.




1. MEJORA DE LA COMUNICACIÓN.

En lo que respecta a la mejora de la comunicación podemos hacer muchas cosas que, siendo bien sencillas, se muestran como herramientas muy poderosas para que desarrollemos más este factor y podamos emplearlo con toda su eficacia:


1.1. Para mejorar la involucración de sus colaboradores:

- Hable con sus colaboradores acerca de cuáles creen que son sus funciones y responsabilidades, sobre aquellas cosas que en su opinión puede hacerles más eficaces, y sobre lo que en su opinión se está haciendo bien y no tan bien. Hable con ellos acerca de cómo creen que pueden contribuir positivamente al trabajo del equipo.

- Preste atención a la formación de sus colaboradores, a la forma en que pueden hacer mejor las cosas, a su desarrollo profesional.

- Hable con ellos acerca de buscar mejores alternativas para el funcionamiento del equipo, escuche sus críticas, sus aportaciones, sus sugerencias.

- Analice su proceso de delegación de responsabilidades y funciones, y pregunte a sus colaboradores acerca de lo que piensan al respecto.

- Piense en un sistema de recompensas para las actuaciones sobresalientes, y piense que las más eficaces muchas veces no tiene por qué tener una vertiente económica.

- Enseñe a sus colaboradores a trabajar en equipo.

- Fomente entre sus colaboradores la espontaneidad en el trato con usted. Tome si es necesario la iniciativa, y cree un clima de trabajo en el que la gente se sienta a gusto. Recuerde que no es suficiente con una política de “puertas abiertas”, ya que a mucha gente le cuesta traspasar umbrales.

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Comandante del navío: Nuestra Señora de Begoña R. O. del 6 de abril de 2010.

Nuestra mayor gloria no está en no caer nunca, sino en levantarnos cada vez que caemos (Confucio).

No preguntes lo que tu país puede hacer por ti; pregunta lo que tú puedes hacer por tu país (John F. Kennedy).

Si llegas a saber que mi navío ha sido hecho prisionero, di que he muerto (Brigadier Cosme Damián Churruca y Elorza).


17 Abr 2010 18:45
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1.2. Para la mejora de la definición y estructuración de las tareas de su equipo:

- Acostúmbrese a compartir las responsabilidades con sus colaboradores. Repase con ellos los pasos necesarios para realizar correctamente tareas determinadas.

- Proporciona feed –back a sus colaboradores acerca de lo que piensa sobre su rendimiento. Al hacerlo, céntrese en aquellas cosas que puedan mejorarse, evitando las críticas a las actitudes, comportamientos, personalidades, etc.

- Busque errores que suelan repetirse con cierta frecuencia. Reflexione sobre su responsabilidad en el origen de los mismos, y piense la forma de hacer las cosas de otra manera con el fin de evitarlos.

- Realice seguimientos cercanos de los procedimientos nuevos puestos en marcha, hasta conseguir eliminar o solucionar adecuadamente todos los problemas que puedan dificultar su aplicación. Y piense que una buena documentación de los mismos es algo necesario y de gran utilidad para aumentar su eficacia.

- Trate de sistematizar todas aquellas tareas simples que realicen sus colaboradores. Con ello logrará obtener sacar más tiempo útil para dedicarlo a otras tareas más complejas y de mayor valor.

- Debe definir la responsabilidad global de su unidad, equipo, departamento, división, etc., y concretarla en tareas o acciones determinadas y precisas a realizar. Debe asimismo definir los procedimientos y criterios para que dichas tareas o acciones se hagan adecuadamente en el día a día. Por ello, debe también definir el rendimiento de los miembros de su equipo en términos de los encargos realizados a cada uno de los mismos.

- Debe acostumbrarse a emplear de forma habitual métodos, procedimientos, técnicas, y otras herramientas de planificación, organización, seguimiento y control de los encargos realizados, con el fin de ayudar a sus colaboradores y facilitar sus logros.

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17 Abr 2010 18:46
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1.3. Para mejorar las expectativas de rendimiento de sus colaboradores:

- Acostúmbrese a pedir ideas a los miembros de su equipo, a sus compañeros y superiores, acerca de cómo puede ayudar usted más eficazmente a la gente a alcanzar un nivel de rendimiento adecuado, e incluso superior.

- Hable con sus colaboradores sobre cuáles son sus principales responsabilidades, indicándoles cuánto tiempo dedican a cada actividad, y qué cambios introducirían en la forma de realizarlas para mejorar los resultados a alcanzar.

- Reúnase con su equipo de manera periódica y programada para revisar conjuntamente con ellos los avances realizados y, si fuera preciso, hacer correcciones o modificaciones, elaborar planes concretos de contingencia, reformular objetivos, etc. Solicíteles ideas y discútalas con ellos acerca de cómo alcanzar mejor los objetivos de su unidad, equipo, departamento, división, etc.

- En dichas reuniones mantenga a su equipo al tanto de las políticas generales y corporativas de la organización, explicándoles su sentido y significado.

- Investigue siempre hasta identificar la causa verdadera de los problemas, sobre todo si parte del mismo está en su propia capacidad de comunicación con sus colaboradores.

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17 Abr 2010 18:48
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1.4. Para mejorar su interés por la carrera profesional de su equipo
:

- Debe determinar las carreras profesionales más destacadas de los miembros de su equipo, así como de sus capacidades, conocimientos, formación, habilidades, competencias, experiencias, etc. Hable con sus colaboradores sobre las posibilidades reales de mejora y desarrollo profesionales.

- Acostúmbrese a preguntar periódicamente a sus colaboradores acerca de su disposición para asumir nuevas responsabilidades, funciones, competencias, etc.

- Debe confeccionar con sus colaboradores un plan del desarrollo profesional de éstos. Discuta dicho plan con ellos, y présteles todo el apoyo que necesitan y que sea posible por su parte.

- Intente ampliar la visión global de los miembros de su equipo, de forma que se familiaricen en cómo la organización alcanza sus objetivos. Sería bueno que de vez en cuando les haga enfrentarse con problemas surgidos en otros departamentos, divisiones o áreas de negocio de la compañía.

- Proporcione a su gente la oportunidad de aprender a hacer otros trabajos, de acometer otras tareas, funciones o responsabilidades. Por ello no dude en incluirles en algunos equipos de trabajo o comités donde puedan contactar con personas de otros departamentos, divisiones o áreas de negocio de la compañía.

- Debe hacer saber a sus colaboradores que espera y desea la mejora profesional de éstos. Reúnase periódicamente con ellos para transmitirles qué capacidades, habilidades, competencias, etc., en su opinión han mejorado, y cuáles y en qué manera son susceptibles de mejora, así como establecer con ellos nuevos objetivos de mejora profesional.

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17 Abr 2010 18:49
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1.5. Para la mejora de su influencia dentro de la organización:


- Debe intentar relacionar los objetivos de la organización con los de su unidad, equipo, departamento, división, área de negocio, etc., y también con los suyos propios. Por ello, trate de introducir en sus objetivos aquellas cuestiones y aspectos que se relacionen con las metas y objetivos corporativos, los problemas y oportunidades de su organización, etc.

- Asegúrese de que sus colaboradores comprenden perfectamente, asuman y se comprometan con lo dicho en el punto anterior.

- Siga mejorando en su conocimiento interno de la organización, su cultura, su estilo, su filosofía, sus políticas, etc.

- Intente que su equipo tenga un papel más destacado en el conjunto de la organización, tanto a nivel general como individual.

- Sea leal a los objetivos, cultura y filosofía corporativos.

- Establezca relaciones con otros equipos dentro de la organización, tanto a nivel general como individual.

- Sea un líder; consiga que las cosas se hagan y ganará influencia ante sus superiores, compañeros y colaboradores.

- Reconozca honestamente los buenos resultados de sus colaboradores, y présteles el apoyo que pueda cuando les haga falta. Ayúdeles a superar dificultades, a resolver problemas. Muéstreles la diferencia entre hacer bien las cosas y ser una persona eficaz y eficiente.

- Pregunte periódicamente a su equipo qué se tiene que hacer para incrementar la influencia dentro de la organización, para tener un papel más destacado. Con ello también les hace saber su disposición para ampliar el rol del equipo.

- Cuando su equipo haya obtenido avances en su poder de influencia dentro de la organización, hágaselo saber a sus colaboradores. Dígales cómo el equipo va ganando importancia dentro de la empresa.

- Dé una gran importancia al hecho de “vender” dentro de la compañía las ideas, intereses, aportaciones, logros, cometidos, etc., de su equipo.

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17 Abr 2010 18:50
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2. MEJORA DE SU ENFOQUE DIRECTIVO.

2.1. Para mejorar su identificación con el rol de directivo:

- Es bueno que elija algunos asuntos, problemas, etc., con que se encuentre y enfrenta en el día a día y los vea y analice desde el punto de vista de la alta dirección de la compañía. Identifique cuales pueden ser los puntos y aspectos que podría tener la alta dirección, y reflexione sobre ellos. A veces es interesante confrontarlos y discutirlos con algún compañero o superior.

- No debe personalizar las críticas a sus colaboradores. Debe asumir que éstos son sinceros hasta que no demuestren lo contrario.

- Trate de verse en cada momento como un directivo. Compórtese como tal, y fíjese en cómo se comportan otros directivos, en lo que hacen bien, en lo que no hacen tan bien, y en lo que hacen mal.

- Asuma que su gente va a preguntarle cómo hacer las cosas. Para contestarles reflexione en los resultados que quiere conseguir, en qué hay que hacer para ello, y tenga en cuenta que serán otras las personas que harán las cosas y las que consigan dichos resultados. No caiga en la tentación de hacer tales cosas usted mismo. Y asuma que aunque usted las haría de una manera determinada, ellos las harán como están creyendo más conveniente.

- Recuerde que dirigir personas es un proceso que se puede aprender, desarrollar, mejorar continuamente. Es como conducir un coche, cada vez que uno lo hace, va cogiendo más experiencia y confianza, y lo va haciendo mejor.

- Fomente sus relaciones y su amistad con otras personas que ocupen cargos directivos, que dirijan personas, tanto dentro como fuera de su organización. Hable con ellos acerca del desarrollo profesional, de la mejora continua de un directivo. Intercambie y discuta con ellos ideas, sugerencias, puntos de vista, aspectos, etc., para mejorar como directivo.

- Es bueno que lea también libros, artículos, ensayos, etc., y que asista a foros, seminarios, charlas, mesas redondas, etc., sobre aspectos de la dirección de personas, sus funciones, sus competencias.

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17 Abr 2010 18:52
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2.2. Para mejorar la motivación en su estilo de dirección:

- Identifique y ponga en marcha procedimientos y actitudes que le permitan saber cuándo está pasando algo con alguno de sus colaboradores. Consiga que éstos se den cuenta que usted se preocupa por ellos.

- Trate de conocer aspectos de la vida personal de sus colaboradores, su familia, sus actividades y aficiones fuera de la empresa, sus inquietudes y preocupaciones en la vida, etc.

- No puede darse el privilegio de mostrarse dubitativo ante las cosas. Debe estar abierto a sugerencias, discusiones, críticas (las constructivas), intercambio de opiniones y puntos de vista, etc., pero cuando llega el momento de tomar decisiones, deberá tomarlas y ponerlas en marcha con confianza, fe y determinación.

- Trata de dinamizar a la gente de su equipo. No permita las burocratizaciones, la caída en las rutinas, el “esto se ha hecho siempre así”, el no cuestionar las cosas y asumirlas tal cual, el no buscar nuevas vías y caminos.

- Debe cambiar las asignaciones de tareas, funciones, responsabilidades, cometidos, encargos, etc., de sus colaboradores de tanto en tanto, animándoles a enfrentarse a nuevos retos y desafíos. Involúcreles en las reorganizaciones y reestructuraciones que usted deba acometer.

- Muestre coraje ante las dificultades, muestre de qué material está hecho. Que los demás vean sepan que tiene fortaleza y estado de ánimo suficiente para hacerse cargo de situaciones y cometidos difíciles.

- Estimule a su equipo continuamente, motíveles, comuníqueles su interés por la tarea a realizar, por el logro de los objetivos y resultados marcados, contágieles su entusiasmo.

- No se muestre tímido o recatado. Que su gente vea en usted a alguien que puede contribuir de manera importante y significativa al trabajo y logros de todos ellos.

- Periódicamente haga un alto en el camino, y siéntese a reflexionar. Aproveche también para reunirse con su equipo para revisar la situación y tomarle el pulso al momento. Es bueno hacer esto de vez en cuando en un ambiente externo a la empresa, pero sin que sea ni dé la impresión de un montaje, o algo manipulador.

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17 Abr 2010 18:56
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2.3. Para la mejora de su disposición en la toma de decisiones:

- Trate de fijarse plazos de tiempo determinados y concretos para afrontar y resolver los problemas y situaciones con los que se encuentre, así como para hacer las cosas que deba acometer.

- Si los demás sospechan o se figuran que a usted no le gusta tomar decisiones, que se siente incómodo con ellas, puede disminuir su credibilidad ante ellos, y hacer que se sientan más inseguros y desconfiados. Intente por tanto proyectar una imagen de sí mismo más positiva, tomando parte en los asuntos en los que deba intervenir, sin importar el grado de dificultad o riesgo de los mismos.

- Piense sobre gente que conoce y que se muestra indecisa a la hora de tomar decisiones o hacer frente a problemas y situaciones. Identifique los puntos fuertes o fortalezas que debieran tener en su opinión, y sin embargo no tienen. Elija aquellos que le parezcan más importantes o relevantes para usted, y empiece a trabajar personalmente sobre los mismos para mejorarlos.

- Muévase siempre en el terreno práctico. No dé imagen de ser simplemente un teórico.

- Cuando esté con personas más indecisas a la hora de tomar decisiones, trate de compensar sus indecisiones actuando de manera más enérgica.

- No se muestre reacio a comprometerse a cumplir plazos determinados. Fije con los demás, y con usted mismo, plazos de tiempos determinados límites para tener resultados y para resolver algunos asuntos o situaciones clave. No tenga miedo al compromiso público con los demás en el sentido de tener un tema o problema concreto resuelto en una fecha determinada; más bien al contrario, esto es un buen ejercicio.

- Pida apoyo y ayuda a las personas. Es importante que usted esté seguro acerca del grado de implicación de la gente en los compromisos.

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17 Abr 2010 18:57
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2.4. Para la mejora de su capacidad innovadora:

- Si usted es de los que trabaja a la defensiva, o está demasiado ocupado por las posibles consecuencias negativas de sus acciones, es bueno que comente con los demás sus principales líneas de actuación de su trabajo y del de su equipo.

- Es bueno que se haga preguntas del tipo ¿es realmente importante seguir haciendo las cosas como siempre? ¿hasta qué punto es bueno o pertinente probar con nuevos enfoques?

- Debe ser consciente que para que su equipo innove, es preciso su apoyo personal, su involucración activa. No basta con decirles que usted está interesado en las nuevas ideas.

- Sepa que si alguna vez reacciona negativamente ante cualquier idea de innovación, nunca logrará que su equipo vuelvan a intentarlo. Tenga en cuenta el impacto que su comportamiento puede tener en los demás.

- Hágales ver a los demás que usted prefiere que la gente piense e intente mejorar las cosas al mero hecho de limitarse simplemente a hacer las cosas como se supone que deben hacerse.

- Analice otros equipos, tanto dentro de su propia organización como fuera de ella, que sean creativos e innovadores, e identifique lo que hacen o no hacen correctamente.

- Participe activamente en acciones, seminarios, programas, actividades, jornadas, mesas redondas, etc., sobre innovación, y ponga en práctica lo que vea y aprenda en los mismos.

- Formule objetivos que sean claramente innovadores. Piense que la principal fuente de ventajas competitivas para su organización, frente a su competencia, es precisamente la innovación.

- Analice con su gente los procedimientos y hábitos de trabajo, y piense en cómo puede mejorarlos continuamente.

- Tenga disposición para compartir la carga de trabajo adicional que conlleva la innovación con su equipo. Debe reconocer el esfuerzo innovador de todos ellos, y aliénteles continuamente a seguir por ese camino.

- Debe tener disposición para conceder mayores grados de libertad a aquellos miembros de su equipo en los que se pueda confiar. Y oblígueles en cierta forma a que piensen y actúen por sí mismo.

- Organice actividades en su equipo tendentes a exponer y discutir sobre ideas innovadoras. Fomente su “brainstorming”. Y no se olvide de poner en práctica las mejores ideas, contando por supuesto con la participación de su equipo.

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17 Abr 2010 18:58
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2.5. Para la mejora de su disposición a delegar:

- Debe hacer un repaso y analizar sus funciones y responsabilidades actuales, tras lo cual deberá proceder a distribuir selectivamente algunas de ellas entre determinados miembros de su equipo.

- Debe pensar acerca de qué tipo de ayuda o contribución suya van a necesitar estos colaboradores para poder desempeñar adecuadamente dichas funciones y responsabilidades.

- Debe ser consciente de que su promoción y desarrollo profesionales dependen, en gran medida, de su capacidad para delegar funciones y responsabilidades en sus colaboradores.

- Debe mostrarse preciso y concreto. Debe definir claramente los encargos a sus colaboradores. Hacerlo de manera vaga, imprecisa o ambigua, infunde inseguridad y desconfianza a su gente, y es una antesala al desastre.

- Trate de convertir, de manera continua, algunos aspectos o actividades de su trabajo en algo natural en su día a día. No vaya de un lado para otro “apagando fuegos”; esto es señal inequívoca de una forma de dirigir poco adecuada y eficaz. Debe desarrollar una perspectiva más estratégica y analítica en su trabajo, de manera que así esté en mejor disposición para delegar en sus colaboradores determinadas tareas, funciones y responsabilidades.

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17 Abr 2010 18:59
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3. MEJORA DE SU ENFOQUE EN EL HACER.



3.1. Para la mejora de su énfasis en la responsabilidad.

- Debe reunirse con sus colaboradores para analizar con ellos cómo podría mejorarse la productividad global de su equipo, tanto a nivel general como particular. Debe establecer procedimientos mediante los cuales los resultados de cada persona concreta estén ligados a los del grupo. Es bueno que pida a sus colaboradores ideas, sugerencias, aportaciones, etc., sobre cómo puede usted ayudarles a mejorar.

- Debe pedir a cada miembro de su equipo que exprese cuales son sus funciones y responsabilidades, y contrastarlas con las que usted les ha delegado y encomendado. Debe reunirse con ellos, tanto de manera individual como en grupo, para contrastar las diferencias existentes, y disponer de una única versión.

- No debe ajustarse demasiado a las descripciones de los puestos de trabajo. Debe reflexionar acerca de cuáles son las funciones y responsabilidades de su equipo, y en cómo distribuirlas más eficazmente.

- Debe organizar y reorganizar (esto desde una perspectiva de mejora continua) las relaciones entre los miembros de su equipo, de forma que estén en contacto personas que deben estarlo. En muchas ocasiones es bueno fomentar la complementariedad entre ellos, las sinergias, las coincidencias, e incluso las divergencias. En cada caso, valore la situación y mejor alternativa posible por separado.

- Debe tener siempre presente que metas y objetivos modestos llevan a resultados modestos. Al formular nuevos objetivos, invite a los miembros de su equipo a establecer objetivos más ambiciosos que los anteriores. Anímelos y motívelos a cambiar de forma constructiva, y enséñeles cómo mejorar su rendimiento.

- Debe poner en práctica planes de acción eficaces, aconsejar a sus colaboradores, dirigir sesiones diversas, etc. En definitiva, debe practicar, y hacer a los demás practicar.

- Comente asuntos relacionados con el trabajo con los miembros de su equipo, e involúcrelos en el diseño y fijación de metas y objetivos para cada puesto de trabajo.

- Es bueno que marque fechas límites para la realización de encargos y tareas a sus colaboradores. Debe controlar cuando se terminan.

- Debe analizar la evolución del rendimiento de su equipo a lo largo del tiempo, haciendo comparaciones con años atrás, así como previsiones y análisis de tendencias.

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17 Abr 2010 19:03
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3.2. Para mejorar su nivel de exigencia:

- Debe analizar cómo toma usted sus decisiones normalmente, correspondan o no a su ámbito profesional, a su empresa.

- Debe analizar en qué áreas sus colaboradores adolecen de confianza en sí mismos, y trabaje con ellos para superar esta falta de confianza. Formule conjuntamente con ellos, objetivos ambiciosos, que les satisfagan cuando hayan sido alcanzados. Deberá repetir todo esto cuando usted lo considere preciso; es un proceso que no tiene fin.

- Deberá poner a otros equipos como ejemplo para animar al suyo. Debe fomentar un espíritu sano de competencia, que facilite el avance y desarrollo de las personas.

- Intente fraccionar los grandes objetivos en otros más pequeños, que puedan ordenarse de manera secuencial.

- Felicite a sus colaboradores cuando se alcancen dichos objetivos marcados, defina sistemas de incentivos eficaces, que puedan servir para recompensar adecuadamente los esfuerzos realizados. Tenga en cuenta que las recompensas van más allá del dinero, y que éste por sí sólo no motiva a mucha gente.

- Esfuércese continuamente en mostrar un comportamiento orientado hacia el éxito, que sirva de modelo y ejemplo para su gente. Ellos tienen que saber que para formar parte de su equipo, hay que lograr resultados. Debe crear por tanto un ambiente de trabajo que favorezca esto.

- Debe esforzarse en incrementar la eficacia de su equipo. Formule objetivos ambiciosos que obliguen a su gente a esforzarse para conseguirlos. Pida a sus colaboradores ideas para mejorar la eficacia del equipo, y présteles su apoyo a aquéllos que deseen asumir mayores responsabilidades.

- Debe ser consciente de que muchas veces será usted impopular, ya que estará obligado a exigir a las personas un determinado rendimiento. Deberá ser franco, directo y sincero con sus colaboradores, y decirles que ése es el camino mejor que tienen por delante. Y explíqueles por qué.

- Escuche a sus colaboradores cuando le hablen sobre cómo puede usted ayudarles a superar sus limitaciones, y tenga en cuenta sus comentarios y sugerencias en este sentido.

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17 Abr 2010 19:04
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3.3. Para mejorar su sentido de la urgencia:

- Debe estudiar continuamente la estructura de costes de área de responsabilidad, y ver la forma de reducirlos.

- Debe ser consciente de las limitaciones de las personas para realizar tareas y encargos complejos.

- Refuerce la capacidad de planificación de su equipo.

- Introduzca incentivos a corto y largo plazo.

- Ponga siempre énfasis en el factor humano.

- Anime continuamente a sus colaboradores a comprometerse seriamente con el cumplimiento de los plazos.

- Ayuda a sus colaboradores a ser realistas y pragmáticos, y asegúrese de que saben que usted se toma esto muy en serio.

- Debe establecer una estrecha relación entre los objetivos de su equipo y los objetivos globales de la organización, esto es, los objetivos corporativos. Explique a sus colaboradores cómo y de qué manera todos ellos se relacionan entre sí, y como se relacionan con el rendimiento global de la organización.

- Cuando tenga que poner en práctica sus ideas y decisiones, hable con la gente que va a hacerlo acerca de ello. No se quede en su sitio, sino que debe ir al campo de batalla, al terreno de juego, y allí comprobar personalmente qué obstáculos aparecen, qué problemas surgen, etc. Pida sugerencias y, si valen la pena, póngalas en práctica sin perder tiempo; y si las rechaza, explique por qué lo hace.

- Explique a sus colaboradores que el resto de la organización cuenta con su esfuerzo y dedicación. Cuando su equipo triunfe o fracase, comente con ellos las consecuencias de ello sobre el resto de personas de la organización.

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Nuestra mayor gloria no está en no caer nunca, sino en levantarnos cada vez que caemos (Confucio).

No preguntes lo que tu país puede hacer por ti; pregunta lo que tú puedes hacer por tu país (John F. Kennedy).

Si llegas a saber que mi navío ha sido hecho prisionero, di que he muerto (Brigadier Cosme Damián Churruca y Elorza).


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3.4. Para mejorar sus estándares de rendimiento realistas:

- Debe establecer estándares de rendimiento para sus colaboradores de manera individual.

- De manera periódica debe revisar y comentar con sus colaboradores sus resultados, en términos cuantitativos y cualitativos, así como su productividad.

- Pida a sus colaboradores que critiquen su actuación y hagan sugerencias para mejorar sus capacidades y desarrollo profesionales.

- Debe formular objetivos que obliguen a su equipo a esforzarse un poco por encima de lo normal. Deberá animar a sus colaboradores a participar en la formulación de dichos objetivos, y lograr su compromiso.

- Cuando sus colaboradores estén realizando tareas especialmente complejas y difíciles, encuentre o provoque ocasiones en las que poder charlar de manera informal con ellos, y comentar su rendimiento.

- Fomente y aumente en su equipo la orientación hacia los resultados. Podrá hacer comparativos con los resultados obtenidos por otros equipos, así como con la evolución de los suyos propios. Pida sugerencias de mejora en este sentido a sus colaboradores.

- Determine y analice cuáles son las necesidades de formación y desarrollo profesionales de sus colaboradores. Ayude especialmente a las personas con más necesidad en este sentido ya que, de esta manera, aumenta las expectativas de rendimiento de todo el equipo.

- Busque continuamente formas de conseguir la interacción, la crítica constructiva y el compromiso entre los miembros de su equipo en el momento de formular las metas y objetivos.

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3.5. Para mejorar su atención a las motivaciones individuales de su equipo:

- Debe aprovechar las ideas o sugerencias de sus colaboradores. Debe agradecerles incluso si piensa que no sean aplicables en la práctica, realizables. Evite caer en posturas negativas.

- Debe asegurarse de que los estándares de rendimiento de su equipo son suficientemente ambiciosos y motivadores. Trate de estimular en sus colaboradores sentimientos positivos para tratar de lograr siempre los mejores resultados posibles.

- Pregunte a su equipo cómo desean ser recompensados, en qué tareas o actividades emplean, en su opinión, más provechosamente sus capacidades, habilidades, conocimientos, etc., y en cuáles se divierten más, creen que contribuyen más a su desarrollo y mejora profesionales, etc. Debe diseñar las tareas y encargos de los miembros de su equipo de forma que obtenga el mayor partido posible de sus individualidades.

- Debe formular objetivos para su equipo, en conjunto, y también para cada persona que lo compone, en particular. Debe cuidar de equilibrar los objetivos colectivos con los individuales, y procurar que ninguno de ellos pierda sentido, ni sea incompatible.

- Debe saber recompensar bien las buenas ideas, e identificar aquellas personas que tienen buenas capacidades y habilidades, o bien que han contribuido significativa y sustancialmente.

- Debe reforzar el rendimiento individual y colectivo, involucrar a sus colaboradores en la búsqueda continua de maneras concretas de mejorar el funcionamiento del equipo.

- Debe saber proporcionar a sus colaboradores oportunidades de competir, sanamente, entre ellos. Procure que no se produzcan grados de enfrentamiento entre ellos. Recuerde que la competencia, en pequeñas dosis y en espacios determinados de tiempo, es beneficiosa.

- Debe comunicar a su equipo que el rendimiento individual será recompensado, y no sólo la actuación del conjunto del equipo. Esto es, que sabrá diferenciar. Debe recordar, para ello, que si todo el mundo es considerado por igual, se corre el gran riesgo de perder a los mejores colaboradores, o cuanto menos a desmotivarles.

- Trate de identificar las individualidades, y permitir que afloren a la superficie.

- No debe correr el riesgo de caer en la rutina, por lo que deberá variar y enriquecer las tareas y encargos de la gente de su equipo de manera periódica.

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4. MEJORA DEL ENFOQUE EN LAS PERSONAS.



4.1. Para mejorar el trato con los demás:

- Debe conocer la eficacia y poder de la comunicación dentro de su equipo, y valorarlo en todo lo que vale.

- Debe proceder a abrir los canales de comunicación, tanto formales como informales, más adecuados para que le llegue toda la información relevante y útil, que en su opinión usted necesita conocer y manejar.

- Debe prestar su apoyo, profesional y personal, a sus colaboradores cuando éstos hayan sufrido alguna desilusión, algún problema personal o profesional, etc. Y ello aunque le suponga a usted dejar de hacer algo o robar su propio tiempo.

- Debe charlar periódicamente de manera informal con sus colaboradores sobre aquellos temas que a ellos más les preocupan.

- Debe ser consciente que los demás pueden considerarle a usted poco accesible, e incluso inaccesible, y distante. Para evitarlo intente ser de trato más familiar, más natural, expresando sus sentimientos con mayor espontaneidad. Relájese un poco más, sonría más, tenga más sentido del humor, intente ver el aspecto divertido de la situación, no tenga miedo de hacer todo ello.

- Debe aprender a escuchar las sugerencias y críticas de los demás, y admitir que puede equivocarse, como todo el mundo, y que cualquiera de sus colaboradores puede estar en lo cierto.

- En cada reunión dedique un espacio preferente a aquellas cosas que más preocupan a sus colaboradores. Y entienda perfectamente lo que en realidad quieren decir antes de responderles.

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4.2. Para la mejora de su estilo directivo:

- Debe reunirse con sus colaboradores para evaluar los resultados y pensar en cada momento, en cada oportunidad, si son necesarias nuevas alternativas, y cuáles.

- Debe aprender a escuchar. No es suficiente con oír, sino escuchar, y hacerlo de manera activa. Debe repetir, en un gran número de ocasiones, con sus propias palabras lo que acaba de decirse, para asegurarse así de que ha entendido correctamente a sus interlocutores.

- No debe interrumpir a los demás cuando estén hablando, sean quienes sean. Debe conceder, al menos, a la gente la oportunidad de ser escuchadas en su totalidad. Debe aprender a respetar los razonamientos, argumentos y puntos de vista de los demás, con los que no está de acuerdo.

- Debe elegir algunas personas de su equipo y encargarles asuntos o tareas que representen auténticos desafíos para ellos. No debe inmiscuirse en su trabajo hasta que prácticamente lo hayan concluido.

- Debe reflexionar acerca de las capacidades, habilidades y competencias a desarrollar en su equipo. Debe involucrar a su gente que tenga más posibilidades de mejorar y desarrollarse profesionalmente.

- Debe verse a sí mismo como alguien que puede ayudar a otros a mejorarse tanto profesional como personalmente, a mejorar su eficacia y eficiencia, su productividad.

- Debe evaluar sinceramente si los objetivos de su equipo los alcanzará usted con la ayuda de sus colaboradores, y hasta qué punto éstos pueden lograr cosas y contribuir a los objetivos globales, y con qué grado de ayuda o contribución por su parte. Debe ser consciente de que su eficacia depende del rendimiento de sus colaboradores, y que no puede obligar a éstos a hacer las cosas que no quieran hacer; así nunca conseguirá su compromiso ni su excelencia.

- Debe ser consciente de las posibles consecuencias negativas que tiene un enfado o desmotivación de cualquier miembro del equipo. Su estilo de dirección puede generar resistencia o desmoralización de sus colaboradores. Por ello, debe poner énfasis en los aspectos positivos más que en los negativos. Debe estudiar y analizar continuamente como puede mejorar este enfoque.

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4.3. Para mejorar su sensibilidad hacia las necesidades de su equipo:

- Debe averiguar, de manera formal o informal, qué es lo que motiva de verdad a su gente. Es relativamente fácil hacerlo, cuidando de no transgredir los límites de la intimidad y la discreción de las personas. La gente suele responder, si usted respeta dichos límites, sin mayores dificultades.

- Debe prestar atención a los cambios de humor de su gente, a sus sentimientos, a sus necesidades e intereses verdaderos. El simple conocimiento de sus estados emocionales demuestra un elevado grado de sensibilidad por su parte, y le puede dar eficaces pistas que indican si las cosas van bien o no en el equipo.

- Debe crear una red de información que le ponga al corriente del estado de ánimo de su gente, de cada persona de su equipo. No se trata de espiar, sino de agilizar su comprensión y mejor respuesta a las necesidades e intereses individuales y colectivas de su equipo.

- Debe ser consciente de que el estado emocional, de ánimo, es un elemento muy importante en la dirección de personas. Cuánto más avance en esta línea, mayores probabilidades tendrá de conseguir mejores rendimientos de su equipo.

- Debe incrementar la sensibilidad de sus colaboradores respecto a la importancia del estado emocional en el rendimiento del equipo. Debe enfatizar los estados emocionales positivos, y evitar que se propaguen estados de ánimo negativos, como el miedo, el enfado, el desaliento, la desmoralización, el sentimiento de fracaso, etc.

- Debe pensar que canalizar adecuadamente los estados emocionales de los miembros de su equipo es fundamental para el rendimiento y productividad del mismo.

- Debe poner en marcha planes de acción que estimulen de manera específica estados emocionales positivos, tales como el entusiasmo, la confianza, la satisfacción, la solidaridad, el compromiso, la tenacidad, la capacidad de lucha, la inmunidad al desaliento y a la desmoralización, etc. Debe diseñar y desarrollar para ello, de manera concienzuda, planes específicos de acción.

- Debe evaluar adecuadamente el equilibrio entre sus colaboradores, desde el punto de vista emocional.

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4.4. Para mejorar la colaboración e integración de su equipo:

- Debe ofrecer su ayuda a los colaboradores cuando tengan problemas, sean éstos profesionales o personales.

- Debe analizar el trabajo y comportamiento de sus colaboradores de manera periódica, e introducir procedimientos de trabajo que les ahorre tiempo y que incremente su eficacia.

- Debe mostrar interés en los principales avances técnicos, y asegurarse de que está al día en las cosas que conciernen al equipo.

- Acérquese a la gente, muéstrese próximo y accesible, actúe de manera natural. Sus colaboradores tienen que verle como un ser humano.

- Trabaje en equipos de trabajo, en comités, etc., involucrándose activamente como miembro de los mismos. En los momentos difíciles, sume sus esfuerzos a los de los demás, superiores, compañeros, colaboradores, y demuéstreles que está con ellos, a su lado. Comparta sus responsabilidades con sus colaboradores.

- Su equipo puede pensar que usted no se preocupa por ellos. No lo permita. Demuéstreles que no es así. Para ello puede aprovechar cualquier oportunidad que se presente, e incluso puede usted mismo crearla.

- Debe tener más en cuenta y en consideración a sus colaboradores. Recuerde que las personas valoran mucho los pequeños detalles. Cuídelos, por tanto.

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4.5. Para mejorar su carácter vendedor:

- Debe evaluar la eficacia de su propia capacidad de comunicación. Para ello puede pedir a los demás que le parafraseen, esto es, que repitan sus mensajes, comprobando a continuación si coinciden o no, o en que grado coinciden, con lo que usted ha querido decir o transmitir.

- Debe determinar en qué aspectos usted tiene una mayor influencia sobre los demás.

- Debe ser consciente de que la mayoría de la gente no va a tener el mismo grado de compromiso con la organización o con el equipo, que usted tiene. Por ello, debe usted persuadirlos, y hacer que crean en usted. Ello implica que tiene que saber venderse bien.

- Debe analizar de manera concreta la importancia del trabajo individual bien organizado en el rendimiento global de la organización, tanto de usted mismo como de los miembros de su equipo.

- Debe analizar a sus colaboradores y cómo responden a incentivos individuales y colectivos. Intente formular objetivos que sean atractivos para su equipo.

- Desarrolle su capacidad de comunicación practicando continuamente, tanto en el ambiente profesional como personal, en cualquier oportunidad que pueda presentársele, para mejorar su eficacia en la comunicación.

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5. MEJORA DE SU CAPACIDAD DE CONTROL.




5.1. Para mejorar la autonomía de su equipo:

- No debe permitir a su equipo el sentimiento del “derecho a fracasar”. Los colaboradores son responsables de lo que hacen.

- No debe aceptar sugerencias de sus colaboradores en las que deba elegir entre varios cursos de acción, sin una argumentación y una recomendación explícitas sobre ellos.

- Nunca debe vacilar ante un colaborador.

- Debe concederle un alto grado de libertad de acción para llevar a cabo la tarea o encargo encomendados.

- Pida a sus colaboradores información periódica sobre sus avances realizados a intervalos de tiempo suficientemente separados.

- Debe distribuir las responsabilidades más importantes entre sus colaboradores, indicando los resultados que desea conseguir. A partir de ahí, es trabajo ya de sus colaboradores esforzarse para lograrlo. Intente que las tareas y encargos se comprendan, asuman y realicen hasta los niveles más bajos de la organización.

- Debe animar a sus colaboradores a que acepten nuevos desafíos y retos.

- De manera periódica debe preguntar a sus colaboradores si pueden asumir nuevos encargos y tareas, funciones y responsabilidades. Trabaje con ellos para detectar cualquier cosa que pueda perjudicar su rendimiento profesional (conocimientos, capacidades, habilidades, competencias, ayuda, consejos, formación, experiencia, motivación, etc.), y tome las medidas que sean necesarias para corregir adecuadamente la situación.

- Cuando sus colaboradores le pregunten cosas que debieran saber o conocer, hágales ver la necesidad de que ellos mismos gestionen dicho conocimiento. No actúe de manera paternalista. Ello no les beneficiará en absoluto en su desarrollo profesional.

- Debe recordar que usted es más eficaz cuánto más utilice, y más eficazmente lo haga, los recursos de los que dispone.

- Debe recordar que su propia contribución será mayor en tanto en cuanto sus colaboradores puedan llevar a cabo tareas y encargos de mayor importancia para el equipo y la organización.

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5.2. Para mejorar la atención a la organización del trabajo:

- Debe identificar los problemas que más se repiten en su equipo. Para cada problema, debe idear procedimientos que permitan manejarlos de manera rutinaria. Si no sabe cómo hacerlo, deberá desarrollarlo o aprenderlo, o consiga la colaboración de alguien que sí sepa.

- Debe diseñar sistemas de recompensa que animen o motiven a los demás a hacer su trabajo correctamente. Debe hacer saber a su equipo que usted concede gran valor a la calidad, la excelencia y el esfuerzo.

- Debe familiarizarse con los procedimientos administrativos y organizativos. Debe hablar con gente que ya tenga experiencia en este aspecto. Debe saber valorar en su justa medida el significado de saber organizarse y administrase, a uno mismo y a los demás.

- Debe fijarse en sus colaboradores en cómo y qué grado de profundidad conocen los procesos, procedimientos, normas, protocolos, técnicas, etc., de su equipo. Pídales que hagan sugerencias acerca de cómo tienen que hacerse las cosas para mejorar.

- Tenga claras las líneas de responsabilidad en su equipo. Debe ver cómo se relacionan con las de otros equipos. Identifique y analice las similitudes, los parecidos, las diferencias.

- Debe centrarse más en los detalles, y estar bien dispuesto para acudir al terreno de juego, al campo de batalla. Allí debe averiguar cómo funcionan en realidad las cosas.

- Debe comprobar las cosas personalmente, en lugar de enviar a alguien a que lo mire y se lo cuente, y debe explicar asimismo personalmente las consecuencias prácticas de sus ideas, en lugar de enviar también a alguien a hacerlo.

- Debe intentar siempre seguir mejorando su formación y la de sus colaboradores en temas y aspectos de planificación estratégica y organización. Debe transmitir sus aprendizajes a sus colaboradores. Es bueno que les pida que le expliquen cómo van a funcionar las cosas antes de ponerlas en marcha.

- Debe implantar en su equipo procedimientos de trabajo más estandarizados para acometer los planes y proyectos, las tareas y encargos, más normales, los problemas y situaciones repetitivas, informes, reuniones, etc. Debe documentar suficiente y adecuadamente dichos procedimientos y enseñar su funcionamiento a las personas de su equipo. Debe asegurarse de que se implantan este tipo de procedimientos en todas aquellas tareas y actividades en que sea posible hacerlo.

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5.3. Para mejorar las expectativas:

- Debe establecer los resultados a conseguir, con sus respectivos plazos de tiempo correspondientes.

- Debe comunicar y transmitir todos los acuerdos y decisiones tomadas en las diversas reuniones con su equipo.

- Debe disponer de una red de información que alerte cuando algo no funciona como es debido o como usted espera y desea, o cuando surjan problemas que requieran de su intervención. Evite, por tanto, ser sorprendido por un descenso en el rendimiento de su equipo.

- Debe poner en marcha un sistema que avise a su equipo de la forma en que se están cumpliendo los plazos establecidos.

- Debe implantar un sistema de recompensas y sanciones que por un lado premien la realización de las tareas y encargos en tiempo y el logro de los resultados esperados, y por otro lado castiguen el que no sea así.

- Debe tener mucho cuidado al hablar, sobre todo asegúrese de establecer el quién, qué, cómo, cuándo, dónde, con qué, para qué, etc.

- Debe documentar aquellos encargos o tareas que sean complejos, destacando sus principales aspectos.

- Después de las reuniones con su equipo es bueno que haga un resumen de los puntos más importantes tratados, de las decisiones adoptadas, así como de los cursos de acción, los tiempos, los responsables, etc. Pida también que la gente le diga cómo va a hacer los encargos y tareas encomendados, con qué, cuándo, dónde, para qué, etc.

- Debe asegurarse de entender perfectamente las metas y objetivos de la organización, los requerimientos y políticas de la empresa, las tareas y encargos que le han encomendado a usted y su equipo, etc. Incorpore todo esto a las expectativas de rendimiento de su equipo.

- Debe asegurarse de que sus colaboradores entienden perfectamente lo que usted espera de cada uno de ellos. Pídales que le repitan lo que usted les ha dicho, y compruebe que, efectivamente, han entendido lo que usted les ha dicho, lo han asumido y se han comprometido con ello.

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5.4. Para mejorar su atención a los objetivos de rendimiento:

- Debe formular objetivos que tengan resultados específicos, concretos. Debe comunicar estos objetivos a sus colaboradores, y comprométase con usted mismo, con ellos y con la organización, a alcanzarlos en tiempo y forma.

- Debe emplear métodos y técnicas que especifiquen de manera clara qué es lo que se tiene que hacer y con qué criterios. Debe ser lo más concreto y detallado posible.

- Debe ser consciente de lo que esperan otros equipos de la empresa, departamentos, divisiones, áreas de negocio, etc., de su equipo. Debe conocer la opinión de todos ellos acerca del rendimiento de su equipo, su colaboración, su contribución a la consecución de metas y objetivos corporativos, etc.

- Debe detallar cómo se hacen las cosas en su equipo, y sobre todo destaque las funciones, responsabilidades, relaciones internas y externas, plazos, exigencias, etc. Debe evaluar la adecuación de la estructura organizativa actual de su equipo, de las personas que lo componen, de la asignación de tareas y encargos a cada una de ellas, etc.

- Debe organizar programas de formación diseñados de manera específica para ayudar a sus colaboradores a llegar a un grado de rendimiento, individual y colectivo, que les permita satisfacer las expectativas marcadas, y alcanzar las metas y objetivos.

- Debe identificar aquellos colaboradores que saben conseguir que las cosas se hagan. Dichas personas deben ser una masa crítica del equipo, y ser empleadas para ir marcando el ritmo de hacer las cosas al resto.

- Cuando se alcancen los resultados deseados, no dude en recompensar a sus colaboradores de manera justa y equitativa. En muchos casos, el mero hecho del reconocimiento de la labor bien hecha o el agradecimiento pueden ser recompensas tremendamente eficaces.

- Aliente en sus colaboradores la costumbre de formularse objetivos exigentes, en línea con los de la organización, y sirviendo a ésta, y comprométase con ellos a ayudarles de manera concreta y a tiempo.

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17 Abr 2010 19:14
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5.5. Para mejorar la burocracia:

- Debe animar a sus colaboradores a actuar de acuerdo con las líneas maestras que usted haya marcado, y asegúrese de que les comunica de manera clara y fehaciente los criterios por los que evaluará su rendimiento, eficacia y eficiencia.

- Debe pensar que si su equipo no se pone en marcha, lo más probable es que, de alguna manera, es usted el responsable directo de ello.

- No debe dejarse atrapar por la burocracia ni por los procedimientos existentes en su organización, ni los utilice como excusa.

- Tome iniciativas y asuma algunos riesgos al poner en marcha ideas o modos innovadores.

- Evalúe siempre con detenimiento y objetividad las hipótesis en que se basan decisiones y comportamientos, y determine y analice si siguen siendo válidas.

- Tome sus decisiones y trabaje con determinación y tesón para que se hagan las cosas y se consigan los resultados.

- Debe tener amplitud de miras y considerar a su organización de manera global, asumiendo el punto de vista corporativo. Piense acerca de los puntos fuertes y débiles de la organización, de sus peligros y amenazas, y de sus oportunidades. Piense sobre cómo puede seguir reforzando las fortalezas y corregir las debilidades, y cómo puede atacar los peligros y amenazas, y aprovechar las oportunidades, todo ello siempre relacionado con las metas y objetivos, políticas y planes, cultura y filosofía de la organización.

- Debe considerarse a usted mismo como un innovador, y trate por ello de desarrollar aquello que caracteriza a este tipo de personas.

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Traducción al español por Huan Manwë para phpbb-es.com