Para llevar a cabo todas estas funciones descritas en el apartado anterior de la mejor manera posible, debemos definir un perfil de directivo que asegure, en la medida de lo posible, la eficacia de la labor directiva. Nos encontramos con los siguientes factores:



1. Capacidad de Análisis.

Uno debe ser consciente en primer lugar de que no puede resolver los problemas mientras que no sabe que existen; o dicho de otra manera, uno puede resolver los problemas cuando sabe que existen y puede definirlos con precisión.

Si bien se considera que un directivo es una persona de acción, al ser también responsable de resolver problemas, tiene que analizar éstos adecuadamente para poder tomar, así, decisiones acertadas.

En consecuencia, para un directivo es fundamental ser capaz de reconocer los problemas y valorar las oportunidades que se le presenten. Tiene que conocer las consecuencias de lo que está sucediendo y pensar ideas para enfrentarse a nuevos retos y desafíos, y prever posibles errores.

Debe ser consciente de lo que sus colaboradores saben hacer, y no saben hacer, y saber cuáles son sus recursos para hacer frente a los peligros y aprovechar las oportunidades.

Es decir, debemos analizar cómo un directivo se enfrenta y analiza los problemas. Se ha visto que hay unos factores que influyen poderosamente en su forma de analizar las cosas: el conservadurismo o no, la innovación o no, y la especialización o el generalismo.


a. El Conservadurismo.

Los directivos de espíritu conservador edifican sobre el pasado y reconocen que no hay necesidad de repetir errores anteriores. Actúan a partir de sus conocimientos y experiencias, lo que implica una mayor sensación de seguridad y un menor desgaste.

Los directivos conservadores subrayan la importancia del sentido común, evalúan las alternativas cuidadosamente, son prudentes, aprender de los errores de los demás, y se muestran fieles a fórmulas de eficacia demostradas. Son personas que estudian los problemas a la luz de anteriores experiencias, intentando comprender el presente en términos de las enseñanzas del pasado.

Sin embargo, pueden ser demasiado rígidos, lentos en detectar oportunidades, no tienen en consideración nuevas formas de pensar o nuevos caminos que puedan abrirse, se muestran demasiado tradicionales, estrechos de miras, tienden a no cambiar con el tiempo, suelen ser arbitrarios y no suelen reconocer los puntos de vista de los demás.

Los directivos que no se muestran conservadores son aquellas personas que se centran en el presente y en el futuro, y no consideran que el pasado constituya un marco de referencia significativo.

Son personas dispuestas a aprovechar las oportunidades que se les presentan, independientes, con mayor confianza en sí mismos, abiertos a nuevas experiencias e ideas, con mayor grado de flexibilidad ya adaptabilidad a nuevas situaciones y entornos, con tendencia a buscar nuevos caminos y horizontes, que se mueven más fácilmente en escenarios de mayor incertidumbre, que manejan mejor las intangibilidades, y que asumen mejor los riesgos.

Sin embargo, en ocasiones formulan objetivos demasiado optimistas, repiten errores muy comunes, toman decisiones de manera más impulsiva, son más susceptibles a las modas, y son más impredecibles

b. La Innovación.

Ciertos directivos se caracterizan por tener un grado de audacia especial. Estos directivos son innovadores, gente no tan dispuesta a aceptar a ciegas el “status quo” o las respuestas, caminos, ideas y soluciones tradicionales. Más bien, intentan hacer algo distinto con el fin de mejorar sustancialmente la situación de su organización.

Son personas que se encuentran a sus anchas en entornos caracterizados por rápidos cambios, en los que el énfasis está en la capacidad de adaptación a lo nuevo, en la necesidad de enfoques y soluciones imaginativas.

Son personas que tienen una actitud de prueba continua, capaces de crear un clima creativo, que se mantienen al tanto de las nuevas tendencias, curiosos, que continuamente se formulan preguntas por todo, con un punto de vista más creativo, donde el talento se muestra más necesario y útil, con tendencia a introducir nuevos enfoques, y que tienden a establecer asimismo relaciones más creativas.

Sin embargo, a veces se muestran incapaces de ver las barreras existentes en la vida real, demasiado optimistas, con mayor grado de volubilidad y tendencia a cambiar constantemente, que tiende a abandonar en ocasiones procedimientos de eficacia probada, y que suelen aceptar ideas sin mayor sentido crítico.

Los directivos menos innovadores son personas con una personalidad más concreta, realista, “con los pies en el suelo”, no dada a ideas demasiado novedosas, ni a tomar riesgos innecesarios. Son más astutos evaluando ideas, más fieles a las cuestiones básicas, tenaces, con ideas concretas, y con sentido práctico y realista de las cosas.

Sin embargo, no aprovechan del todo las oportunidades que pueden presentarse, están demasiado identificados con los procedimientos y reglas, menos dispuestos a escuchar ideas y soluciones novedosas, con mentalidad más cerrada por tanto, con mayores dificultades para cambiar, y que suele establecer relaciones poco flexibles.


c. La Especialización.

Los directivos especialistas son aquellos que tienen un conocimiento profundo sobre un tema o especialidad. Son personas que conceden gran importancia al examen de los problemas en profundidad, y pueden ser considerados como alguien que resuelve problemas.

Les gusta y se identifican con los papeles de expertos, y disfrutan trabajando con aquellas personas que tienen capacidades y habilidades parecidas a las suyas. Son personas que insisten más en la calidad de los trabajos, que rechazan las ideas y soluciones que no consideran perfectas o casi perfectas, de forma de pensar y actuar muy profesional, y que tienen y muestran grandes conocimientos de su especialidad.

Sin embargo, son personas menos realistas quizás por ser demasiado puristas, que complican en no pocas ocasiones las cosas, que no se muestran tan capaces de ver las relaciones existentes entre su trabajo con el resto de la organización, adoleciendo de una visión más limitada del negocio. Son personas que ponen más énfasis en los conocimientos y habilidades técnicas que en las directivas.

Las personas con menos énfasis en la especialización son aquellas que adoptan una visión más generalista de las cosas, más adaptables y que disfrutan trabajando en base a su sentido común y a su intuición, más que a partir de unos conocimientos especializados.

Les gusta ver la globalidad y trabajar sobre ella; se trata por tanto de personas que han hecho de su labor de dirección una auténtica profesión, independiente del sector de que se trate. Son más adaptables a las distintas situaciones y problemas, que aprecian las opiniones de los demás, que pueden dedicarse satisfactoriamente a otros cometidos, que detectan más precozmente los problemas, y que se muestran más abiertos a nuevas responsabilidades.

Sin embargo, son personas que no llegan en ocasiones al fondo de los problemas, con enfoques más superficiales, que tienen tendencia a no terminar del todo las cosas.

2. Proceso de Toma de Decisiones.

Se podría afirmar que tomar decisiones es la actividad esencial del trabajo de un directivo. No obstante, esto no es, realmente, así del todo, como iremos viendo a lo largo del presente capítulo.

Debemos hacernos preguntas del tipo ¿qué tan capaz soy de evaluar los recursos de los que dispongo y de emplearlos de manera adecuada y con eficacia y eficiencia? ¿puedo convivir con la ambigüedad? ¿hasta qué punto soy consciente de la importancia del factor tiempo? ¿soy capaz de tener en cuenta los sentimientos e intereses de las demás personas de mi estructura organizacional? ¿tengo verdaderamente la voluntad y la vocación de asumir responsabilidades, con los riesgos inherentes que ello conlleva?

Un factor que se ha mostrado clave en el proceso de toma de decisiones es la capacidad para planificar tanto a largo como a corto plazo. Un directivo, cuando planifica, debe saber equilibrar las necesidades, intereses y consideraciones de su unidad de negocio de la que es responsable (empresa, área de negocio, división, departamento, equipo de trabajo, etc.) con las de toda la organización en su conjunto.

Algunas personas puede tomar decisiones por instinto, pero la mayoría de nosotros necesitamos aprender a hacerlo. Hasta los trabajos y encargos más simples exigen, en el fondo, planificar y tomar decisiones. Por ello, es importante comprender y analizar esta función y los factores de los que depende.

En este apartado, por tanto, debemos analizar cómo influyen dichos factores en nuestro proceso personal de toma de decisiones: el dirigismo, el enfoque participativo, y la orientación estratégica.


a. El Dirigismo.

Este factor se asocia comúnmente al rol del directivo. Los directivos suelen ser personas que toman el mando de las cosas, en muchas ocasiones de manera natural, y no temen utilizar su autoridad de modo firme sin que nadie le cuestione.

Son personas que enfatizan su tendencia a asumir las responsabilidades de sus propias decisiones, que se encuentran cómodos impartiendo órdenes y tomando decisiones, que suelen impartir instrucciones claras y precisas, que muestran posturas muy definidas, y que tienden a animar y motivar a la gente para que les sigan.

Sin embargo, son personas que se muestran más reacios a aceptar ideas de otras personas, que fomentan que al gente dependa de ellos, por lo que no ayudan a que maduren profesional ni personalmente, que en ocasiones se muestran autoritarios, arbitrarios, y muy orientados hacia el poder, que toman decisiones en ocasiones de manera más precipitada, que valoran mucho el establecimiento de jerarquías, y que no se comunican tan fácilmente con los demás.

Las personas con menos influencia de este factor son aquellas que buscan otras formas conseguir resultados, y que ponen más énfasis en la importancia de escuchar a todos antes de tomar una decisión. Son personas que tratan a los demás como adultos, que se muestran más abiertos a sugerencias, que hacen que las personas trabajen “con él” y no “para él”, más dispuestos a delegar, y que saben crear un clima más abierto.

Sin embargo, son personas que no se muestran tan dispuestas a ser evaluadas, que tienen mayor dificultad para dar órdenes así como para tomar decisiones, que no se identifican tan plenamente con el rol de directivo, que vacilan en mayor grado, que dejan hacer a veces en exceso, que muestran por tanto mayor grado de pasividad, y que no asumen bien la autoridad.


b. El Enfoque Participativo.

Se trata de la vocación de animar a los demás a contribuir positivamente con su trabajo y sus opiniones, puntos de vista, experiencias, ideas, etc., fomentando además el sentimiento de autoestima entre sus colaboradores, dando por consiguiente a su actuación un enfoque más participativo.

Quienes actúan así movidos son personas que tienden a animar a los demás a contribuir positivamente, y fomentan los sentimientos de autoestima en la gente que les rodea. No creen que exista una única forma de obtener unos resultados concretos y óptimos, que prefieren buscar el consejo y apoyo de terceras personas (compañeros, colaboradores, superiores, subordinados, etc.), antes de tomar una decisión.

Son personas que tienden a fomentar la participación de todos, que se muestran más abiertos a las ideas de otros, que toleran mejor los errores de los demás, que fomentan un comportamiento más adulto en terceras personas, que establecen más adecuadamente relaciones más abiertas, sabiendo de sus beneficios, que saben desarrollar mejor en los demás el sentimiento de “nosotros”, y que tienden a colocar en segundo término sus intereses y retos personales.

Sin embargo, en ocasiones se muestran más indecisos, menos capaces de impartir órdenes, que a veces formulan objetivos más mediocres o menos ambiciosos, que toleran mayores grados de ineficacia y mediocridad, que no se muestran tan dispuestos a adoptar posturas más firmes, que tardan más tiempo en poner en marcha las cosas, y que tienden a permitir que las responsabilidades queden menos definidas y concretas.

Quienes muestran menor grado de enfoque participativo son personas que muestran mayores grados de voluntad y de confianza en sí mismos, que tienden a asumir el mando, con convicciones más firmes, con mayor tendencia a la acción, y que no amilana ante la responsabilidad.

Sin embargo, son personas que se muestran menos sensibles a las necesidades de los demás, excesivamente paternalistas en ocasiones, que escuchan menos, más obstinados en las cosas y reacios a aceptar sugerencias de otros, que tienden a aislarse, y que tiende a que no se asuma tan bien la responsabilidad y el compromiso en niveles inferiores.


c. La Orientación Estratégica.

Ser consciente de que una cualidad importante de la labor de dirección es la capacidad de prever futuros acontecimientos y saber enfrentarse a ellos, por lo que los directivos con fuerte orientación estratégica tratarán de aprovechar al máximo las oportunidades que puedan presentarse de obtener resultados positivos.

Son personas que muestran firmes compromisos de planificar, y de hacerlo además racionalmente. En lugar de dejar jugar al azar, son personas que formulan unos objetivos deseados, y determinan lo que hay que hacer para conseguirlos.

Son personas que enfocan los abordajes de las situaciones y las soluciones de los problemas desde perspectivas más amplias y objetivas, que analizan más profundamente el impacto futuro de sus decisiones, y que tienen en mayor cuenta la influencia que las mismas pueden tener sobre el conjunto de la organización.

Son personas que tienden a prever los problemas, con un grado de visión más amplio, de carácter muy analítico y planificador, que sabe priorizar los objetivos a largo plazo, que es alguien que piensa y que por tanto no se limita a reaccionar, que sabe mirar más allá de las apariencias, y que sabe manejarse bien en la complejidad.

Los directivos con poca orientación estratégica son personas que les gusta que las cosas se hagan inmediatamente, que están demasiado ocupados o son demasiado impacientes como para tomarse un tiempo adecuado para definir, analizar y reflexionar sobre lo que está ocurriendo a su alrededor.

Son personas más intuitivas, realistas, “con los pies en el suelo”, con un gran componente práctico, inmersos en su trabajo del día a día, que hace bien cosas concretas, que sabe trabajar y desenvolverse en trabajos y escenarios poco innovadores, y que no les importa “ensuciarse las manos” o “bajar al barro”.

Sin embargo, son personas que no prevén tan eficazmente los problemas, que no tienden a pensar con anticipación, menos profundos en sus procesos reflexivos, que analizan y planifican más inadecuadamente, más estrechos de miras, que no coordinan tan eficazmente sus recursos, y que formulan objetivos menos adecuados a largo plazo.

3. Puesta en Práctica de las Decisiones Tomadas.

Los mejores planes y decisiones tomadas son inútiles si las personas que las tienen que poner en práctica no las entienden, no saben hacerlo, o no las asumen. Aunque es importante para los directivos que planifican y toman decisiones tener una visión de futuro, también lo es que se realice el trabajo del día a día.

La puesta en práctica de las decisiones tomadas es la que asegura que algo se lleva a cabo, y para ello hay que tener en cuenta el grado de involucración de la gente en la realización de su trabajo cotidiano, la libertad de las personas para organizar su propio trabajo, la responsabilidad de las personas en su trabajo, la necesidad de mantener a la gente informada, así como el clima de trabajo imperante.

Un buen directivo es aquél que es consciente y sabe lo que se tiene que hacer para conseguir que las cosas se hagan, y para alcanzar las metas y objetivos marcados. Un buen directivo debe ser consciente en todo momento el impacto que sus decisiones tienen sobre los demás.

La función directiva de poner en práctica las decisiones tomadas consiste, básicamente, en asegurarse de que las cosas ocurren adecuadamente, de la mejor manera posible, de la forma más eficaz y eficiente.

En este apartado influyen diversos factores, entre los que nos encontramos con los siguientes: la orientación a la acción, la planificación, la delegación, la comunicación, el trabajo en equipo, y el individualismo.


a. La Orientación a la Acción.

Un directivo es una persona orientada a la acción, que tiende a mejorar las cosas con su actuación, que se centra en el aquí y en el ahora, pensando que hay que preocuparse y resolver hoy los problemas que se presenten, con el fin de poder asegurar un futuro. Los directivos orientados a la acción son personas que creen que lo primero es hacer las cosas, y esto significa centrarse en los resultados ya.

Son personas activas, que les gusta estar donde se desarrolla la acción, a las que gustan todas aquellas actividades que permitan estar en el meollo del asunto. Tienen poca paciencia para el análisis y la planificación, se involucran mucho en las actividades cotidianas, tiene buen sentido común en general, suelen conseguir que se hagan las cosas, formulan objetivos concretos y tangibles, tienden a meterse de lleno en las cosas, piensan bien en escenarios de corto plazo, se muestran muy capaces de encontrar las causas de los problemas actuales, y no dudan en ayudar a los demás.

Sin embargo, tienen mayores dificultades para pensar a largo plazo, se involucran en ocasiones demasiado en los detalles perdiendo la visión global, tienen mayores dificultades para delegar, se muestran demasiado ocupados en el hacer, no sabe prever tan bien las consecuencias de sus decisiones, y no tienen tanta visión de futuro.

Si son personas con menor tendencia a la acción, nos encontramos con directivos que prefieren delegar los detalles de los trabajos, y dedican más tiempo a los aspectos generales de los mismos.

Son personas más propensas a reflexionar que a hacer, que no se involucran tanto en los trabajos y tareas, que permiten que la gente haga su trabajo de manera más individualizada, que delega detalles, que desarrolla más profesionalmente a su gente, que no suele tener tendencia a intervenir excepto cuando sea estrictamente necesario, y que suele evitar los asuntos del día a día.

Sin embargo, son personas que muchas veces no exigen lo suficiente, poco realistas en ocasiones, que no suelen “ensuciarse las manos” ni “bajar al barro”, que no están tan en contacto directo con la realidad del trabajo de los demás, y que suelen tener menos sentido de negocio.


b. La Planificación.

Una capacidad básica para todo directivo es la de saber distribuir y asignar las tareas y los encargos, las funciones y las responsabilidades entre sus colaboradores, siendo esto la base de todo lo que se hace en los niveles inferiores de la organización, constituyendo así el primer paso de la tarea del directivo.

Los directivos que tienen un fuerte componente de este factor son personas que se inclinan a emplear toda clase de procedimientos y métodos para asegurarse que las cosas ocurren y ocurrirán de la manera en que se supone y desea que tengan que ocurrir. Les gusta que todos sepan lo que tienen que hacer, y que exista una coordinación de todas las tareas, encargos, acciones y actividades a realizar.

Son personas que tienden a proporcionar un clima de trabajo más estable, que definen más adecuadamente las expectativas tanto las suyas como las de su equipo, que organizan más eficaz y eficientemente las tareas a ejecutar, que consiguen que las cosas funcionen más naturalmente, y que desarrolla e implanta procedimientos y sistemas más eficaces.

Sin embargo, son personas que no tienden a fomentar el liderazgo, demasiado burócratas y rígidos en ocasiones, involucrados muchas veces en exceso en los detalles, más lentos de reacciones frente a los cambios, que tienden a ahogar, muchas veces inconscientemente, las iniciativas individuales, que promueven ambientes de más conformismo y de cierta estrechez de miras.

Los directivos con menos influencia de este factor son personas que prefieren proporcionar a los demás un amplio marco que les permita una mayor flexibilidad en la determinación y elección de sus propios métodos de trabajo, que permiten a sus colaboradores desarrollarse profesionalmente, que se muestran más abiertos a sugerencias, con mayor tendencia a la flexibilidad, que saben reaccionar más rápidamente a nuevas situaciones y problemas, que conceden mayores grados de libertad a los demás, y que no suelen descender al detalle de las cosas.

Sin embargo, son personas que no permiten la rutina, y sí una cierta desorganización, un cierto caos, un ambiente que crea ciertos grados de confusión e incertidumbre, que no suelen resolver adecuadamente problemas, que permiten los malos entendidos respecto a las expectativas a lograr, así como una mala organización de las personas y de las cosas, y que suelen ser origen de comunicaciones menos eficaces y más erráticas.


c. La Delegación.

La dirección es un proceso por el que una persona multiplica su capacidad de actuación mediante la colaboración de los demás; cuanto más grande es esta multiplicación, mayor es el impacto positivo de dicha persona sobre la organización.

Pero hay que tener en consideración la capacidad profesional y motivación de sus colaboradores, su capacidad para delegar funciones, responsabilidades y tareas, saber asumir o no las consecuencias de los errores, etc.

Las personas que delegan no dudan en dar a los demás la autoridad para tomar decisiones, conceden más grados de libertad de acción para poner en práctica sus propios criterios, con una mínima intromisión por su parte.

Son personas que desarrollan profesionalmente a sus colaboradores, que confían en ellos, que saben utilizar con eficacia los recursos humanos de los que disponen, que saben encontrar el tiempo preciso para hacer las cosas importantes, que saben fomentar y se preocupan de hacerlo la madurez y la motivación de los demás, que consiguen que su equipo sea menos vulnerable, donde hay más gente bien informada, y que sabe cómo obtener el máximo provecho de las capacidades de las personas.

Sin embargo, muchas veces no consiguen que las cosas se hagan como deben hacerse, en tiempo y en forma, que suelen descuidar los detalles, que corren en muchas ocasiones riesgos delegando en personas poco capacitadas, y que muchas veces no asumen del todo su responsabilidad.

Las personas que delegan poco son personas que creen que es importante que ellos mismos sean los que asuman directamente la responsabilidad y la autoridad para que las cosas funcionen debidamente, que encuentran difícil admitir que los demás cometan errores, que piensan que las personas que tienen a su lado están poco capacitados o no tienen experiencia suficiente, etc.

Son personas que suelen intervenir con rapidez ante las situaciones y los problemas, que procuran que no hayan fisuras en su organización, que les gusta estar muy cerca de la acción, que les gusta proporcionar rápidamente feed – back a sus colaboradores, que les gusta estar al día de lo que ocurre, que les gusta enfocar personalmente las tareas y acciones a emprender, que trabajan bien con grupos de niveles inferiores, que no les gusta ni las sorpresas ni los contratiempos.

Sin embargo, son personas que tienden a ser demasiado paternalistas, con quienes las personas no suelen madurar profesionalmente, que no utilizan eficazmente en todo lo que pueden los recursos de los que disponen, que conocen con mucho detalle todo lo que pasa en su equipo o entorno, que precisan de una estructura fuerte para mantener el control del equipo, que no suele exigir tanto, que hace que la gente dependa en demasiado grado de él, que motiva poco a los demás, y que hace que todo el mundo dependa de él con lo que fomenta la aparición de niveles de desempeños mediocres.

d. La Comunicación.

Debemos ser conscientes de que si las personas no tienen la información suficiente, entonces no pueden tomar decisiones adecuadamente. Mantener a los demás informados aumenta su productividad, y la moral se eleva, junto a un fortalecimiento de los compromisos y la unidad de grupo.

Pero no sólo debemos saber de la importancia de comunicar la información necesaria y suficiente, sino también saber cuál es el momento adecuado para hacerlo. Los directivos que fomentan la comunicación son personas que comprenden la necesidad de definir claramente sus expectativas ante aquellos con los que trabaja, que piensan que informar constantemente a los demás les mantiene interesados y hace que trabajen con mayor eficacia.

Son personas que consiguen que los demás estén muy bien informados, que formula objetivos y políticas claras, que sus expectativas se entiendan claramente, que consiguen que los demás cometan menos errores, que sus colaboradores sepan por qué hacen una cosa u otra, que saben cómo promover la iniciativa, que consiguen además que sea necesario un menor grado de seguimiento y control.

Sin embargo, son personas que proporcionan a veces tanta información que la gente se confunde, que no saben orientar tan bien las reuniones de trabajo, que muchas veces habla de manera indiscriminada, que tiende más a crear un ambiente de trabajo en el que todos charlan más que trabajan, que crea inquietudes innecesarias en no pocas ocasiones, que suele preocupar a sus colaboradores con sus propios problemas, y que en muchas ocasiones las reuniones que convoca y dirige contribuyen más a confundir que a aclarar.

Los directivos que comunican poco son personas que piensan que sólo deben transmitir la información necesaria para que los demás hagan las cosas, y que dan por supuesto que todas las personas que ocupan determinadas posiciones y tienen determinadas funciones saben lo que se espera de ellos.

Son personas que no les gusta perder el tiempo con reuniones, discretos, que suelen mantenerse callados, que dejan que la gente haga su trabajo, que le gusta trabajar con gente con experiencia, que tiende a dirigir con el ejemplo y no hablando, y que le gusta alentar la iniciativa individual.

Sin embargo, son personas que no saben enfocar tan claramente el trabajo de su equipo, que son poco accesibles, que no permiten que los demás sepan lo que desea realmente conseguir, que permite grados, a veces innecesarios, de ansiedad y ambigüedad, que permite que se cometan errores con cierta frecuencia, y que fomenta el que sus colaboradores sean más reacios a aceptar responsabilidades.


e. El Trabajo en Equipo.

El hombre está, en el fondo, acostumbrado a trabajar históricamente en equipo. Los directivos tienen que ser conscientes de que trabajar en equipo tiene grandes ventajas. Los que así piensan lo hacen porque creen que es importante crear un clima de cooperación, un ambiente en el que todos empujen a la vez, en lugar de trabajar en direcciones contrarias, poniendo el énfasis en el bien del conjunto.

Son personas que fomentan la cooperación y el compromiso, que dan cohesión al grupo, que logran que los problemas sean resueltos por sus colaboradores, y que éstos se ayuden unos a otros, que sabe cómo incrementar por esta vía la productividad, que saben crear un espíritu de equipo positivo, y que además consiguen mejor que otros la identificación de las personas con el equipo.

Sin embargo, permiten en muchas ocasiones que el equipo ahogue las individualidades, los talentos personales, que hacen que su equipo se encierre en sí mismo, que no sabe valorar adecuadamente el trabajo y la aportación de personas ajenas al equipo, que permite en no pocas ocasiones que sea el mismo equipo el que imponga sus propias normas o reglas, que pueden ir en contra de los objetivos generales formulados, y que no suelen fomentar la innovación.

Las personas que no les gusta trabajar en equipo son aquellas que piensan que es mejor dejar que las personas trabajen como ellas quieran o consideren más conveniente, siempre que cumplan con su trabajo.

Son personas que promueven las actuaciones individuales, que permiten mayores grados de libertad para innovar, que prestan más atención a las necesidades de las personas, y que fomentan que cada uno se preocupe más de sus propias tareas.

Sin embargo, suelen promover mayores cotas de egoísmo, que no saben coordinar eficazmente los esfuerzos individuales, que no saben cómo obtener el mayor provecho de trabajar en equipo, que no consiguen que el conjunto sea mayor que la suma de las partes, esto es, no saben aprovechar potenciales sinergias, que permiten que surjan problemas de comunicación entre sus colaboradores, y que permiten que éstos se sientan más vulnerables.

f. El Individualismo.

A las personas les gusta ser tratadas como integrantes de un equipo, pero también como individuos, de manera particularizada. De hecho, no pocos directivos son reacios a trabajar en equipo, ya que trabajando individualmente se sienten más recompensados profesionalmente, al ser considerados como individuos con responsabilidades concretas.

Son personas que creen firmemente en el desarrollo de la responsabilidad individual, y en sus recompensas adecuadas, sean éstas positivas o negativas. Les gusta el talento, y lo fomentan entre sus colaboradores.

Son personas que se desenvuelven bien en las relaciones persona a persona, que saben obtener el máximo provecho de las individualidades, que le gusta incentivar a nivel individual, que promueven la excelencia y el talento en las personas, que apoyan la iniciativa de éstas, y que gusta trabajar con equipos reducidos.

Sin embargo, son personas que tienen poca disponibilidad para trabajar en equipo, que permiten que sus colaboradores puedan trabajar en direcciones contrarias, que fomentan el egoísmo, que le gusta tratar a las personas de manera diferente, y que permite e incluso fomenta grados distintos de desarrollo profesional en los demás.

Si el directivo no es partidario del individualismo, estamos entonces ante personas que piensan que éste entorpece la eficacia, y que la existencia de personalidades destacadas disminuye la moral del equipo. Son personas que no se muestran demasiado exigentes, que gusta de fomentar el trabajo en equipo, que promueve las relaciones amistosas entre los demás, que sabe crear un ambiente en el que sus colaboradores se sientan seguros.

Sin embargo, son personas que les gusta exigir una obediencia ciega, indiferentes ante la buena labor de otras personas ajenas al equipo, que le es muy difícil adaptarse a los individualismos, que suele fracasar cuando tiene que promocionar a sus colaboradores individualmente, que favorece el desarrollo de la mediocridad, que le gusta tratar a todo el mundo igual, muchas veces cayendo en la injusticia, y que suele perder a los buenos colaboradores.

4. Seguimiento de dichas Decisiones Puestas en Práctica.

El directivo que cree que todo funcionará bien porque los objetivos ya están marcados, lo planes hechos, las asignaciones de trabajo realizadas, las acciones en marcha, puede encontrarse de repente que no se han conseguido las metas y los planes marcados, ya que ha ignorado la necesidad de realizar un seguimiento de la puesta en práctica de las acciones y las decisiones tomadas.

Sin un seguimiento, no hay forma de asegurar que todo sucederá de acuerdo con lo planificado. A menudo, la causa de esto es la creencia de los directivos de que las personas trabajan siempre como estaba previsto, o lo harán como uno mismo lo haría si estuviera en su situación.

A veces, incluso, sin mala intención, las personas se olvidan de lo que tenían que hacer o, simplemente, les surge asuntos, tareas o encargos que consideran más importantes o más urgentes.

El seguimiento no es tarea fácil. Prácticamente, no hay otra actividad que demuestre de manera tan fehaciente que el trabajo del directivo no es conseguir ser alguien popular. A nadie le gusta que le controlen lo que está haciendo, y controlar es algo que no gusta hacer a nadie, generalmente.

Uno debe hacerse continuamente preguntas del tipo ¿quién hizo aquello? ¿cómo lo hizo? ¿qué funciona bien? ¿que se está haciendo mal?

El directivo debe estar atento, hacer preguntas, buscar información y escucharlo todo (no basta con oírlo), incluso aquello que pueda ser desagradable, o que considere en principio de poco interés para él.

En este proceso se incluye también la necesidad de dialogar sobre los desacuerdos con los colaboradores, compañeros, e incluso superiores.

Tales desacuerdos no tienen por qué ser necesariamente negativos, pues un intercambio de ideas no siempre implica algo malo, todo lo contrario; uno debe ser consciente de que la creatividad y encontrar ventajas competitivas frente a nuestros rivales pueden estimularse poderosamente cuando las personas confrontan sus ideas de modo constructivo.

Hay fundamentalmente dos factores que adquieren un especial protagonismo en el seguimiento de las decisiones tomadas: el control, y el feedback.


a. El Control.

El control y el seguimiento son fundamentales para el directivo eficaz. Si bien un control excesivo puede inhibir el desarrollo profesional y la responsabilidad de los colaboradores, la ausencia de control puede ser devastadora para una organización. El seguimiento de las tareas asignadas aporta rigor y disciplina a la organización, y credibilidad a sus directivos.

Todo directivo tiene que ejercer un determinado grado de control, que puede ser más o menos elevado en función de cada situación, sobre la actuación de sus colaboradores. Los directivos que les gusta ejercer control son personas que dan importancia a las actividades de seguimiento y control de las decisiones tomadas, que les gusta que los demás sepan ciertamente que se les sigue de cerca sus actuaciones, aunque no se esté presente físicamente.

Son personas que gustan de realizar seguimiento formal de las tareas y encargos asignados, que consiguen que las cosas se hagan, que dirigen equipos muy disciplinados, que cuenta con colaboradores muy responsables, y que todo el mundo que trabaja con ellos sabe a ciencia cierta que son evaluados.

Sin embargo, son personas que suelen ahogar iniciativas de los demás, que a veces controlan demasiado, que carecen de capacidades de adaptación rápida, que los demás dependen en exceso de ellos, y que no suelen desarrollar profesionalmente a sus colaboradores.

Las personas que no ejercen tanto nivel de control son personas que bien pueden tener colaboradores excelentes que no necesitan de ningún tipo de control, o bien pueden ser tan cuidadosos a la hora de planificar los trabajos, tareas y actividades, que no hay manera de que los demás puedan equivocarse (aunque esto, lamentablemente, no suele ser casi nunca así).

Son personas que les gusta desarrollar profesionalmente a los demás, que tienen confianza en sus colaboradores, que fomentan la innovación, que no les gusta estar encima de la gente, que dejan que los demás hagan su trabajo, y que disponen de tiempo para hacer otras cosas.

Sin embargo, pueden delegar a veces demasiado, permitir que no se subsanen errores, que no se acaben las tareas, permitir que sus colaboradores se vuelvan menos trabajadores, y a veces suelen confundir a éstos respecto a los objetivos a lograr.


b. El Feed – Back.

El rendimiento profesional se mejora cuando las personas son conscientes de cuán cerca o lejos están de las metas y objetivos marcados, y de las expectativas definidas. En toda situación, tener metas y objetivos a alcanzar, y expectativas a satisfacer, es clave para el rendimiento de las personas.

Sin embargo, es necesario el feedback, mediante el cual el directivo proporciona a sus colaboradores opiniones positivas o negativas, según hayan hecho las cosas, hace sugerencias específicas de mejora, mantiene a su gente informada sobre la percepción que tiene de sus actuaciones y resultados.

Tan importante es corregir y enseñar a hacer las cosas bien, como decir cuando las cosas se han hecho bien, y uno está de acuerdo con ellas. Las personas que gustan de dar feed – back a sus colaboradores son aquellas que están muy orientadas a resultados, tenaces, que hacen que los demás sepan dónde están y hacia dónde van, que gusta de hacer elogios y críticas directas, así como sugerencias específicas de mejora.

Sin embargo, son personas que fomentan actitudes defensivas en los demás, que se muestran en ocasiones demasiado dominantes, a veces son impopulares e injustos, que tienden a crear climas de trabajo negativos, que sus colaboradores suelen temer.

Los directivos que no suelen dar feed – back son personas que gusta presuponer que los demás saben cómo trabajar, que se preocupan, a veces en exceso, de herir los sentimientos de los demás.

Son personas diplomáticas, que gustan de evitar las situaciones conflictivas, que esperan que las personas se comporten con madurez, y que le gusta promover climas de trabajo positivos.

Sin embargo, son personas que no hacen progresar profesionalmente a sus colaboradores, que éstos no saben bien por dónde tienen que ir ni dónde tienen que llegar, que gustan de favorecer la complacencia, que crean muchas veces confusiones sobre las expectativas, y que gustan de evitar los asuntos clave.

5. Capacidad de Liderazgo.

El liderazgo está estrechamente relacionado con la capacidad del directivo para inducir a los demás a la acción mediante la motivación, la inspiración, el ejemplo, el reto profesional, etc. El liderazgo no es algo siempre visible, pero puede observarse en aquellas personas que tienen la capacidad para establecer relaciones provechosas con los demás.

El liderazgo es conseguir que la gente se ponga a trabajar, que se ponga a hacer y conseguir cosas, saber lo que su unidad de negocio necesita en todo momento, saber enfrentarse a situaciones conflictivas, ser capaz de convivir con una permanente fiscalización de sus decisiones por parte del resto de la organización, saber convivir con la incertidumbre y el riesgo, saber equilibrar de forma objetiva las necesidades e intereses de la organización con las necesidades e intereses tanto de él mismo como de la unidad de negocio bajo su responsabilidad.

Al evaluar la capacidad de liderazgo de un directivo, es importante darse cuenta de que es posible una mejora de dicha capacidad. Es más, lo deseable es poner en práctica una mejora continua de la misma, a través de las experiencias del día a día, tanto suyas como de otros.

A la pregunta de si la capacidad de liderazgo es algo innato, que ya se nace con ello y por tanto se tiene o no se tiene, o bien es algo que se puede desarrollar, abogamos claramente por esto último. Pensamos que se trata de una capacidad que, como tantas otras, puede ser desarrollada y mejorada continuamente.

Nos encontramos con varios factores que tiene importancia vital a la hora de abordar la capacidad de liderazgo: el enfoque directivo, el enfoque en el hacer, el enfoque en las personas, el entusiasmo y el autocontrol.


a. El Enfoque Directivo.

Los directivos tienen una serie de características que los distinguen del resto de profesionales, características que tienen que ver con el poder, el estatus, el liderazgo, la necesidad de alcanzar objetivos apoyándose en otras personas, etc.

Son personas que se sienten cómodas en el rol de directivo, que les gusta enfrentarse a situaciones nuevas. Saben en el fondo que los conflictos forman parte de su responsabilidad como directivo, y también saben cómo debe manejarlos eficazmente. Conocen la influencia del poder, y saben cómo emplearlo adecuadamente. Son conscientes de que los demás realicen su trabajo.

Son líderes, que les gusta tomar decisiones, aceptar responsabilidades, afrontar conflictos, trabajar con la gente, que gustan de multiplicar sus esfuerzos apoyándose en los demás.

Sin embargo, son personas que no aceptan rendimientos pobres, muy inquietos, que les cuesta trabajar en equipo, insensibles a los problemas de los demás.

Los directivos que tienen poco enfoque directivo son personas que prefieren actuar más como técnicos que como directivos, involucrándose personalmente, no desentendiéndose de las cosas pequeñas, de los detalles.

Son personas que son buenos especialistas, buenos subordinados, que consiguen que las cosas se hagan involucrándose mucho personalmente, que saben dirigir equipos, que no gustan de airear los problemas.

Sin embargo, son personas que no se encuentran cómodas en el papel de líder, que no están predispuestos para dirigir, que quieren hacer únicamente su propio trabajo, que se identifican con su nivel y posición en la organización, que no suele confiar mucho en los demás, y que son bastante reacios a tomar riesgos por otros.

b. El Enfoque en el Hacer.

El directivo es una persona al que se evalúa por la forma de desarrollar el rol que tiene asignado, y que la credibilidad es una de sus herramientas más básicas; de hecho, la actuación de un equipo está directamente relacionada con la expectativas que define su líder. Los directivos con enfoque en el hacer son personas orientadas hacia los resultados, que elevan continuamente sus expectativas a medida que se van cumpliendo.

Son personas difíciles de contentar, que gustan de animar a su gente a mejorar continuamente, que crean un clima de consecución y logro de metas y objetivos, que se centran en los resultados, que gusta de distribuir y asignar las tareas a realizar, que gusta de fomentar el orgullo y sentimiento de pertenencia de sus colaboradores y de orgullo y estima por los logros conseguidos, que sabe motivar a las personas, y que tiende a formular objetivos ambiciosos.

Sin embargo, suelen ser insensibles a los problemas de los demás, que no piensan demasiado en la gente, que suelen exigir demasiado, que pueden originar conflictos laborales, que gustan sustituir las palabras por los hechos, que a veces exigen cosas poco razonables, y que prefieren la cantidad a la calidad.

Los directivos con poco enfoque en el hacer son personas que piensan que la manera de conseguir que las cosas se hagan no se debe basar necesariamente en poner énfasis precisamente en el “hacer”; piensan que el hecho de estar cerca de las personas es otra forma de conseguirlo.

Son personas con quienes es fácil trabajar, que gustan de evitar los problemas, que apoyan a sus colaboradores, que no suelen provocar conflictos laborales, que permiten que colaboradores muy motivados alcancen sus objetivos, que no suelen obcecarse con el logro de resultados, que gustan de poner énfasis en la calidad de las cosas, son tranquilizadores y se muestran agradecidos.

Sin embargo, son personas que pueden permitir que sus colaboradores se aprovechen de la situación, que definen expectativas menos ambiciosas, lo que puede llevar a rendimientos más mediocres, que no consiguen bien la mejora profesional de su gente, que se muestran demasiado permisivos, y que pueden fomentar la indiferencia ante el hacer.


c. El Enfoque en las Personas.

Debemos ser conscientes de que en la empresa se dirigen personas, y por tanto es lógico y comprensible que este factor tenga una importancia decisiva en la eficacia de un directivo. Los directivos que tienen enfoque en las personas son los que piensan que precisamente las personas son el centro de su estilo de dirigir. Piensan que si uno se preocupa de los demás, las cosas seguramente le irán mejor.

Son personas que se preocupan por su gente, que son leales con sus colaboradores, sensibles a sus problemas, dispuestos a luchar por ellos, que saben infundirles moral, que pueden influir abiertamente en ellos, y que consigue de los demás que quieran lograr buenos resultados.

Sin embargo, son personas que tienen dificultad para poder exigir buenos rendimientos, que tienen dificultades para ser objetivos, que se relacionan demasiado con los demás, que permiten que sus colaboradores se aprovechen a veces de las circunstancias, que toleran ciertos grados de incompetencia, y que en ocasiones tienen que hacer el trabajo de los demás.

Los directivos con poco enfoque en las personas son aquellos que creen que no les conviene mostrarse demasiado familiar con sus colaboradores, ya que éstos podrían aprovecharse de ello.

Son personas que toman decisiones impopulares, que se muestran directas, que van al grano, que evitan relaciones demasiado estrechas con los demás, que aceptan diversos grados de conflicto, que saben obtener provecho de las capacidades de sus colaboradores, y que les gusta exigir.

Sin embargo, son personas que no suelen ser simpáticos, que no piensan tanto en la gente, que pueden dar lugar a conflictos laborales, que suelen generar fuerte resistencia interna, que se muestran fríos en el trato, y que suele ocurrir que sus colaboradores no les informen de todo lo que ocurre y pueda ser de interés.

d. El Entusiasmo.

Todas las personas tenemos mecanismos de respuesta frente a aquello que nos afecta, y esto es algo que se encuentra en lo más profundo de nuestra naturaleza. Los directivos que consiguen poner en marcha este mecanismo de forma positiva son capaces de multiplicar el esfuerzo de sus colaboradores, capaces de mantener a su gente motivada, entusiasmada y comprometida, logrando que los demás trabajen “a tope”, y den lo máximo de sí mismos.

Son personas que se involucran con su equipo, que fomentan el espíritu de equipo, que gustan de formular objetivos ambiciosos, que comunican energía y vitalidad a la gente, que gustan de promover la identificación de las personas con el equipo.

Sin embargo, son personas que prestan escasa atención a la puesta en práctica de las cosas, que se muestran impulsivos, demasiado emocionales a veces, que suelen “quemar” a la gente, dispersos, con poco grado de coordinación, y que suelen poner nerviosos a los demás.

Los directivos con poco énfasis en el entusiasmo son personas que no creen que una personalidad destacada sea un factor decisivo en la actuación y resultados de un equipo. Más bien creen que las personas maduras tienen sus propias motivaciones, que no necesitan de “palmaditas en la espalda”.

Son personas que esperan madurez de los demás, que no les suele gustar la competitividad, que gustan de proporcionar un clima de trabajo estable, que permiten que sus colaboradores se procuren su propia motivación, poco dados a la emotividad.

Sin embargo, son personas que no suelen generar entusiasmo en los demás, que tienen dificultades para llamar la atención de la gente, que no motivan a sus colaboradores, que suele ser muy aburrido trabajar con ellos, y que no les gusta el contacto con las personas.


e. El Autocontrol.

En algunos entornos expresar demasiado las emociones puede ser perjudicial. En muchos casos, ante la duda, es preferible actuar discretamente. Poseer autocontrol es signo de madurez, de ser alguien firme y sólido, que puede trabajar bajo presión, alguien en quien se puede confiar, que es fácil la convivencia y la colaboración con él.

Los directivos que muestran autocontrol son personas que piensan que controlar sus emociones es el comportamiento mejor para proporcionar un ambiente de trabajo seguro y estable, que piensan que lo verdaderamente importante es su responsabilidad como directivo. Son personas maduras, tranquilas.

Sin embargo, son personas asimismo que a veces pueden ser considerados como pasivas, distantes, difíciles de conocer, demasiado reservadas, poco accesibles y que tienden a tardar en reaccionar a las situaciones y problemas.

Los directivos que muestran poco autocontrol son personas que gustan de manifestar sus emociones tal y como vienen, con lo que los demás tienen ciertamente pocas dificultades a la hora de interpretar sus emociones.

Son personas capaces de crear un clima de trabajo más estimulante, que gustan de actuar espontáneamente, contundentes en sus reacciones, que gustan de responder rápidamente a las situaciones y a los problemas, que es fácil saber lo que están pensando.

Sin embargo, son personas excitables, que pueden ser a veces demasiado críticos, impulsivos, que desconciertan, poco coordinados, que tienden a exagerar los defectos, sean éstos positivos o negativos.

6. Relaciones con los Demás.

El directivo debe ser consciente de que la actividad de su organización se mueve en un contexto de personas, con toda la variedad de experiencias y estados emocionales que ellas aportan en cada momento y a cada situación. Esto significa que la gente no siempre hace lo correcto y razonable, y ello da lugar a conflictos, retrasos y confusiones.

El buen directivo se da cuenta y desarrolla la capacidad de influir en el comportamiento de la gente. Hay quien podría considerar que esto es manipulación; sin embargo, se trata simplemente de otra forma de influir en los resultados de la organización, de conseguir que las cosas se hagan.

Ahora bien, para influir en los acontecimientos, el directivo debe disponer de herramientas y capacidades que no se incluyen en la descripción de puesto de trabajo. Entre ellas se encuentran la capacidad de equilibrar el bien de las personas a título individual, con el de su equipo, departamento o división, incluso de la misma empresa, de toda la organización, y con el suyo propio.

Sólo se podrá hablar de manipulación cuando el directivo, de todo lo anterior, tan sólo piensa en el bien para sí mismo, considerando a los demás como simples instrumentos o medios para lograr sus propios fines.

Hay dos factores que influyen sustancialmente en esta función, y que es importante que analicemos con detalle: la capacidad de persuasión, y la cooperación con los demás.


a. La Persuasión.

Una de las creencias más extendidas sobre los directivos es que no tienen que ser vendedores de sus decisiones, acciones, actividades, capacidades, habilidades, competencias, funciones, responsabilidades, etc.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que los directivos se dedican a influir en la gente e, incluso cuando tienen autoridad directa sobre alguien, es bueno que éste entienda por qué se hacen las cosas de determinada manera, para qué se hacen, por qué es él quien tiene que hacerlas, etc.

Muchas veces, los directivos tienen que conseguir que terceras personas comprendan y acepten sus puntos de vista, logrando así que la gente quiera hacer las cosas. Los directivos que creen y emplean la persuasión son personas que dan valor al hecho de poder convencer a los demás sobre sus puntos de vista.

Son personas que suelen defenderse bastante bien ante las situaciones y los problemas, que consiguen que sus ideas sean aceptadas por los demás, que logran que las personas quieran hacer las cosas por sí mismas, que valoran en mucho la relación con los demás, y que suele llegar a acuerdos más fácilmente.

Sin embargo, son personas a veces demasiado aduladoras, con tendencia a la volubilidad, que en muchas ocasiones habla cuando debiera escuchar, con mayor dependencia de su capacidad de comunicación, que suele hablar más que actuar, y que suele deteriorar más rápidamente su imagen si exagera su faceta vendedora.

Los directivos que no suelen emplear la persuasión son personas que creen que un trabajo bien realizado habla por sí solo, y no precisa por tanto de mucha propaganda, quizás porque realmente piensa que no es necesario vender lo que uno hace, o porque es consciente de sus limitaciones en este campo.

Son personas sinceras, que piensan mucho en su trabajo, dándole en muchas ocasiones quizás un excesivo protagonismo, directos y francos en el trato personal, y que no se consideran a sí mismos como vendedores.

Sin embargo, no suelen tener tan en cuenta a las demás personas de la organización, que a veces parecen demasiado directos y agresivos, que tienen fama bien ganada de ser pésimos vendedores, que no suelen gustar de entrar en las discusiones sobre los aspectos más importantes y relevantes de la organización, y que esperan demasiado que la lógica y la objetividad sean las que imperen como criterios para la valoración de las cosas.


b. La Cooperación.

Cuando un directivo evalúa a un colaborador, uno de los factores que tiene en cuenta es la capacidad de dicha persona para trabajar en equipo, y hacerse preguntas del tipo ¿es esta persona leal a los objetivos de la organización y de mi unidad de negocio? ¿o acaso persigue únicamente sus propios objetivos? Vemos por tanto que cuando la gente no coopera, se les cierra muchas puertas, impidiéndoles así participar activamente en la vida de la organización.

Los directivos que emplean mucho la colaboración son personas que se inclinarán en mayor grado por identificarse con los intereses globales de la organización, incluso cuando no esté tan de acuerdo con ellos o con lo que haya que hacer para conseguirlos. No regateará esfuerzos para conseguirlos, pensando siempre en el bien de la organización, en el beneficio del conjunto.

Son personas muy leales por tanto a la organización, que defienden las políticas de ésta, que en muchas ocasiones sacrifican su propio interés por el bien de la organización, que les gusta desarrollar profesionalmente a las personas, y que suelen ser buenos mediadores en los conflictos y en las negociaciones.

Sin embargo, son personas que no suelen pensar por sí mismos tanto como debieran, que no suelen aceptar nuevos retos y desafíos, que no suelen defender las individualidades, que se encuentran muchas veces perdidos si no están bajo el amparo de la organización, y que más veces de las que piensan la organización se aprovecha de ellos.

Los directivos que no tienen tendencia a la cooperación son personas que suelen ser más críticos con respecto a los demás, que les suele resultar más fácil detectar diferencias existentes entre sus propios objetivos y los de la organización, que suelen mostrarse con mayor predisposición para afrontar retos, que suelen introducir innovaciones poco populares, que tienen tendencia para dominar a la organización, que suelen ganarse fama de “abogados del diablo”.

Sin embargo, son personas que suelen estar demasiado a la defensiva, que suelen tener conflictos con los demás, de cierto carácter egoísta, y poco populares en los entornos que frecuenta.