Una vez que hemos hecho el análisis y diagnóstico de la situación actual de la empresa y hemos realizado la elección de la situación de futuro que deseamos para la misma, con el fin de asegurar su supervivencia y rentabilidad futura, lo que nos ha llevado a la fijación de metas y objetivos, y a planificar y tomar decisiones, llega el momento de llevar a cabo de manera organizada y a lo largo del tiempo, aquellas actividades, acciones, etc., decididas hacer precisamente para alcanzar dicha situación de futuro elegida y deseada.

Pero debemos organizar y estructurar las cosas. La función de organización debe constar de:

- Una serie de fines y objetivos concretos verificables.

- Unas actividades, acciones, tareas o encargos, implicados y requeridos, que debemos identificar, clasificar, agrupar en procesos, operaciones, funciones, tareas, responsabilidades, etc., y asignar a personas concretas. Para esto último hemos debido antes proceder a la elección de dichas personas, y posteriormente proceder a dar los encargos concretos a cada persona concreta.

- Una línea de autoridad precisa, mediante la que se establecerá en primer lugar la labor de dirección y coordinación (fijar objetivos concretos a personas concretas, delegar funciones y responsabilidades concretas en las mismas, y ordenar y estructuras las relaciones entre ellas) y posteriormente la labor de supervisión y control.

Básicamente podemos decir que hacer estructuras consiste en encargar a personas concretas aquellas cosas (tareas, funciones, responsabilidades, acciones, actividades, etc.) que se han elegido hacer, y en ordenar las relaciones (de autoridad, de autonomía, y de supervisión y control) que surgen en la realización de las mismas.

La organización implica, por tanto, una estructura de funciones, responsabilidades, tareas, acciones, actividades, etc., que de manera intencionada, se formalizan y asignan de manera específica a personas concretas, previamente elegidas.



Los Encargos Directivos.

En la elaboración de una estructura debemos encargar aquellas cosas que se han elegido hacer. Para ello debemos identificar en primer lugar qué es lo que hay que hacer, y después encargarlo. Todo ello está condicionado a tener identificada claramente la situación de futuro a la que se desea llegar, a identificar los recursos y los medios necesarios, y elegir las personas adecuadas para acometer las acciones. Y es a éstas a las que debemos dar los encargos correspondientes.

Hay que saber traducir las ideas de futuro, las metas y objetivos generales de la empresa, los planes elaborados y las decisiones tomadas, en encargos directivos precisos y detallados. Se deben encargar, por tanto, actividades y acciones que antes ha habido que definir, planificar y decidir con todo detalle.

El encargo que se dé a las personas debe ser, pues, preciso, detallado y concreto. Debe contener indicaciones precisas y detalladas de las acciones y actividades a realizar, y debe enfatizar la importancia de los resultados a obtener para el logro de las metas y objetivos marcados.

Una vez lo anterior, esto es, una vez distribuidos encargos concretos a personas concretas, éstas deben trabajar conjuntamente, lo que significa que se debe establecer las relaciones (de autoridad, de autonomía, de supervisión y control) entre las mismas. Hacer esto de una manera u otra puede ayudar o frenar el cumplimiento de los encargos, y por tanto de la estrategia adoptada, y en última instancia, del logro de las metas y objetivos marcados.



Características básicas a definir en una Estructura Organizativa.

En la estructura organizativa debemos definir con todo detalle y gran cuidado las líneas de autoridad, la autonomía conferida, y las líneas de supervisión y control.

1. La Autoridad: debemos marcar las líneas de autoridad de manera precisa, tanto las de la propia autoridad en sí, como las de asesoramiento y asistencia, esto es, las correspondientes al staff. Debemos ser conscientes asimismo de que las líneas, aunque generalmente serán unilineales, no tienen que ser todas así, dándose en muchas ocasiones el caso de aparecer estructuras multilineales de autoridad, como por ejemplo la organización de tipo matricial (que se produce cuando se tiene dos o más jefes que miran hacia dimensiones diferentes, pero que son de gran importancia para la empresa y con pesos similares, como por ejemplo productos y mercados, o bien central y filial).

2. La Autonomía: debemos definir con claridad el grado de centralización y descentralización que queremos adoptar en la organización, así como el nivel de delegación que queremos conferir a cada persona.

3. La supervisión y el Control:

La Autoridad.

Debemos definir las áreas de negocio, divisiones, departamentos, equipos y grupos de trabajo, etc., de una empresa u organización sobre las cuales una persona posee autoridad respecto al desempeño de acciones y actividades específicas, tareas, encargos, funciones, responsabilidades, etc., encomendadas para la consecución de las metas y objetivos marcados.

La razón por la cual existen niveles organizacionales en una empresa u organización viene derivada de la limitación del propio tramo de supervisión y control eficaz y eficiente que tienen las personas. Dicho tramo puede ser variable dependiendo de las personas (tanto del superior como de los subordinados) y de las situaciones.

Los niveles organizativos originan varios problemas. Son costosos en esfuerzos, en uso de recursos para su correcta gestión y coordinación, en tiempo de atención, en instalaciones, etc. Dichos costes además, son en gran medida improductivos y no añaden valor a los productos y servicios de la empresa.

Los niveles organizativos complican la comunicación entre las personas, apareciendo filtros a lo largo de la cadena de comunicación e información, y complican tanto la propia planificación en sí como el control.

Las organizaciones pueden ser muy verticalizadas, en el caso de existir muchos niveles organizativos, o bien poco verticalizadas, en el caso de pocos niveles. En el caso de organizaciones muy verticalizadas nos encontramos con que la supervisión tiende a ser estrecha, el control estricto y la comunicación rápida y directa. Por el contrario, los superiores tienden a implicarse en exceso en el trabajo de sus subordinados, existen muchos niveles administrativos que no son productivos, se producen elevados costes a causa de la existencia de numerosos niveles, y existe demasiada distancia entre los niveles inferiores de la organización y los superiores.

En el caso de organizaciones poco verticalizadas, o aplanadas, nos encontramos con que los superiores tienen que delegar más profusamente, que deben establecerse políticas claras, normas, procedimientos, protocolos, etc, más que en otra organización menos aplanada, y que hay que hacer una selección muy cuidadosa de subordinados. Por el contrario, existe la tendencia de los superiores a convertirse en auténticos cuellos de botella en las decisiones y cursos de acción, existe riesgo cierto de pérdida de control para los superiores, y se requiere más profusamente de directivos de una cualidad excepcional, que no siempre se encuentran,

Es muy importante y conveniente no ir con ideas preconcebidas. Una organización muy verticalizada no es ni buena ni mala por sí misma, así como una organización muy aplanada tampoco lo es. Las cosas no son ni buenas ni malas per se, sino dependiendo de las circunstancias, los acontecimientos, las personas, las metas y objetivos, los planes y decisiones, etc.

Para tomar la decisión de qué tipo de estructura organizativa deseamos en cuanto a número de niveles organizativos, y por tanto, altura de la misma (verticalizada o aplanada), deberemos analizar una serie de factores que tienen un gran poder de influencia para tomar dicha decisión. Entre los mismos podemos mencionar el tiempo de dedicación que uno puede disponer para sus subordinados; el grado de capacitación de éstos; el grado de delegación de autoridad que podemos hacer; la claridad y grado de definición de los planes para operaciones que no son repetitivas; el grado de dificultad que nos encontramos que tienen las metas y objetivos; las normas y los procedimientos; la rapidez de los cambios que se pueden producir tanto en los ambientes externos como internos; el grado de eficacia que tengan las técnicas, estilos, medios, modos, canales, etc., de comunicación que dispongamos; el grado de claridad de las instrucciones o encargos que se den; el tipo de interacción que exista entre superiores y subordinados; el grado de eficacia que tengan las reuniones, comités, otros medios y formas de coordinación, comunicación e información, etc.; el grado de especialización en los niveles inferiores e intermedios; el grado de competencia, capacitación y eficacia de los directivos; el grado de complejidad de las tareas a realizar; la disposición de los subordinados a asumir responsabilidades y riesgos razonables; y el grado de madurez de los subordinados.

Una vez visto todo esto se debe abordar la propia concepción del proceso organizativo, lo que nos lleva a considerar, en primer lugar, que la estructura organizativa debe ser un reflejo de las metas, objetivos y planes de la empresa u organización, y que las acciones y actividades a emprender se derivan de ellos; que la estructura organizativa debe ser un fiel reflejo de la línea de autoridad de la empresa; que la misma debe responder a las condiciones y condicionantes de la empresa u organización, tanto económicas, como tecnológicas, políticas, sociales, culturales, éticas, etc.; y que debe tener en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas, esto es, el tipo de personas con las que contamos.

Será entonces cuando podamos hacer una aproximación adecuada al propio proceso de organización de la empresa, proceso que arranca con el establecimiento de las metas y objetivos de la empresa, la formulación de los planes y las políticas, y las tomas de decisiones. Una vez esto será cuando podamos proceder a identificar, analizar y clasificar las acciones, actividades, tareas, encargos, etc., necesarios para alcanzar las metas y objetivos previamente marcados.

Después agruparemos las acciones, actividades, tareas encargos, etc., de acuerdo a los recursos humanos que tengamos, así como los recursos materiales, económicos, y de otro orden que dispongamos, tras lo cual podremos definir la mejor manera de utilizar dichos recursos disponibles.

A continuación procederemos a delegar los grados de autoridad necesarios a las personas para el adecuado desempeño de las acciones, actividades, tareas, encargos, etc., y a establecer y definir los enlaces o relaciones, tanto verticales como horizontales, de autoridad, de información y comunicación, y de supervisión y control, de las personas entre sí.

Cuando abordamos una organización debemos hacernos algunas preguntas, sobre todo aquéllas que puedan ir más encaminadas a hablarnos de su eficacia. Preguntas tales como: ¿qué es lo que determina el tramo de autoridad, información y control, y por tanto los niveles de la organización? ¿qué determina el marco básico para ordenar y estructurar las áreas, divisiones, departamentos, equipos y grupos de trabajo, etc., y cuáles son sus ventajas y desventajas? ¿qué tipo de relaciones de autoridad existen en la organización? ¿cómo debe distribuirse la autoridad a lo largo de la estructura organizacional, y qué determina el grado de esta distribución? ¿cómo debe el directivo aplicar en la práctica todo esto?

Una de las preguntas básicas que tenemos que responder es el tipo básico de organización que queremos. Nos encontramos con varios tipos, cada uno con sus ventajas e inconvenientes. Hagamos un repaso, pues, de los tipos de organizaciones que pueden ser empleados.

- La Organización por Funciones o por Procesos: esta organización se basa sobre todo en lo que se hace, esto es, por ejemplo, en producir, comprar, vender, administrar, gestionar las personas, etc., lo que nos da los departamentos, divisiones o áreas de Producción, Comercial, Compras o Abastecimientos, Administración, Financiera, Recursos Humanos, etc. O bien distintos procesos u operaciones, tales como los departamentos de Pintura, Mecánica, Ingeniería, Diseño, Control de Calidad, Relaciones Públicas, etc.

- La Organización Territorial o Geográfica: en la que cobra especial importancia el factor de localización de la empresa, los aspectos locales. Podemos tener la central en París, y filiales en España, Alemania e Italia, que se configuran en áreas determinadas de negocio. Se aplica sobre todo a las actividades de producción, ventas, compras, etc., pero mucho menos, y muchas ocasiones en absoluto, a las de finanzas.

- La Organización por Clientes o Mercados: en la que cobra especial relevancia el factor comercial. Las áreas las ordenamos y configuramos por segmentos de mercado o grupos de clientes, como por ejemplo, las divisiones de Banca, Seguros, Grandes Superficies, Telecomunicaciones, etc.

- La Organización por Productos: en la que lo relevante, y en lo que hay que hacer especial énfasis, es en los productos, o líneas de productos, y servicios de la empresa. Así, por ejemplo, podemos hablar de la División de Electrodomésticos, de Jardinería, de Seguros para el Hogar, de Mobiliario, etc.

Estas tres últimas organizaciones descritas (territorial o geográfica, por clientes o mercados, por productos y servicios) tienen características en común que nos permiten poder agruparlas; son organizaciones que las guía concretamente un propósito determinado que es considerado crítico o vital, y que merece la mayor atención (¿es el factor local o general? ¿es el cliente o mercado? ¿es el producto o servicio?). Por ello son también conocidas como organizaciones por propósitos.

- La Organización Matricial: es una organización que combina la organización funcional o por procesos con la organización por propósitos (geográfica o territorial, mercados o clientes, productos y servicios). Por ejemplo, estamos en París y tenemos una filial en España bajo la dirección de un Director General que depende directamente del Director General de la central en París, y hacemos que los Directores Financiero, de Producción y Comercial de dicha filial tengan dependencia no sólo con el Director General de la filial española, sino también, y respectivamente, de los Directores Financiero, de Producción y Comercial de la central en París. O bien hacemos que los Directores Comerciales de la División de Banca y el de la División de Seguros dependan no sólo de su Director de División, sino también del Director Comercial de la empresa. O bien hacemos que los Directores de Producción de la División de Electrodomésticos y de la División de Mobiliario dependen no sólo de su director de División, sino también del Director de Producción de la empresa.

- Otras Organizaciones: entre éstas nos encontramos con las Organización Virtual, y con la Organización por Unidades Estratégicas de Negocio.

En la Organización por Funciones o por Procesos nos encontramos con que es un reflejo lógico de las funciones o de los procesos de la empresa u organización, que se da cierto énfasis a determinadas tareas, funciones, procesos, actividades, etc., que se mantiene el poder y el prestigio de las funciones o procesos principales, y que hay una alta especialización operativa, con un aumento significativo de la destreza y de la competencia técnica, hay una gran mejora en la capacitación y de la eficacia y la eficiencia, y hay un mayor y riguroso control centralizado. Por el contrario, se da menos énfasis a los objetivos generales de la empresa, y más a su propio ámbito de trabajo, el personal clave puede estar superespecializado y con escasa visión global, y hay un menor grado de coordinación entre las funciones o procesos de otras áreas, divisiones, departamentos, etc., la responsabilidad tiende a concentrarse en los niveles superiores, hay una más lenta adaptación a los cambios que puedan producirse, y existe una seria limitación para el desarrollo profesional de las personas con menos visión global y preparación directiva.

En la Organización por Propósitos (sea ésta de localización o geográfica, de clientes o mercados, o de productos y servicios), nos encontramos con un mayor grado de autonomía para las personas, en general son más fáciles de coordinar que las demás, precisan de un mayor grado de atención de manera continua, una adaptación más rápida y fácil a los cambios que puedan producirse, una mayor facilidad para el reconocimiento y el desarrollo de las personas, y un mayor grado de motivación para un desempeño superior. Por el contrario, hay una mayor tendencia de las personas hacia la independencia en su gestión, hay una tendencia de éstas a subordinar los objetivos globales de la empresa, precisa de fuertes sistemas de supervisión y control, exige multiplicidad de esfuerzos, muchas veces redundantes, y en general tienen un menor grado de eficiencia que las demás.

En la Organización Geográfica nos entramos con que se produce una mayor facilidad para delegar responsabilidades a niveles inferiores, se hace un mayor énfasis en mercados y problemas locales, hay un mayor grado de coordinación en las regiones o áreas geográficas distintas, hay un mejor aprovechamiento de las operaciones y oportunidades locales, hay un mayor grado de comunicación directa con los intereses locales, y hay un mejor campo de capacitación medible y de desarrollo profesional de las personas. Por el contrario, hay un mayor número de personas en los niveles superiores, nos encontramos con más dificultades en el control económico centralizado, hay mayores problemas para la coordinación y gestión de los recursos humanos a nivel general de toda la empresa u organización, en general nos encontramos con mayores complicaciones para labores de supervisión y control, y hay en general mayores necesidades de servicios a nivel local de determinadas funciones, como las compras, los recursos humanos, etc.

En la Organización por Clientes o Mercados nos encontramos a su vez con que nos podemos centrar más y mejor en las necesidades, intereses, problemas, etc., de nuestros clientes o mercados, conseguimos hacer sentir mejor a los clientes la proximidad de su proveedor y nuestra comprensión de sus problemas, necesidades e intereses, y logramos un mayor grado de desarrollo en nuestro propio personal en cuanto a habilidades comerciales y de venta. Por el contrario, existe una más difícil coordinación de las operaciones y los procesos para satisfacer las demandas de los clientes, o de los mercados, precisamos de personas, tanto a nivel directivo como subordinados, más expertas en los problemas y atención a los clientes, y no siempre, la verdad, nos es posible definir con claridad grupos diferenciales de clientes o de mercados.

En la Organización por Productos y Servicios nos encontramos asimismo con que uno puede dedicar mayor atención y más esfuerzos a los productos y a las líneas de productos, facilita en gran manera el uso de capital, instalaciones, así como de habilidades y de conocimientos más especializados en producción, permiten un mayor grado de crecimiento y diversidad de productos y servicios, mejora sustancialmente la coordinación de las distintas actividades funcionales, permite enfatizar la responsabilidad de los resultados y beneficios en distintos niveles directivos, y proporciona un espacio más idóneo de capacitación medible para las personas. Por el contrario, requiere un mayor número de personas con habilidades a nivel directivo, tiende a dificultar en mayor grado el mantenimiento de los servicios centrales desde el punto de vista económico, y plantea mayores problemas de supervisión y control para los niveles directivos altos.

En cuanto a la Organización Matricial nos encontramos con que se orienta en mayor grado a la obtención de resultados finales y a la consecución y logro de metas y objetivos, se logra mantener en mayor grado la identificación profesional de las personas, precisa de una mayor responsabilidad en la obtención de beneficios por productos o servicios, por clientes o mercados, o por su localización. Por el contrario, se producen ciertos conflictos en las líneas de autoridad sobre las personas que estás subordinadas, existen mayores riesgos de fragmentación de la cadena de mando, y requiere de directivos y personas en general, de manera independiente de su posición, con mayores habilidades desarrolladas en el campo de los recursos humanos y de las relaciones personales.

Las Unidades Estratégicas de Negocio son realmente “empresas” dentro de la empresa, en sí mismas organizadas y establecidas como unidades integradas, con cuentas de resultados propias, y con beneficios propios, para la producción y la comercialización de un determinado producto o línea de productos, como si se tratara de una actividad empresarial independiente.

Ejemplos de esto nos encontramos cuando organizamos las actividades de la empresa en la forma de proyectos concretos, tales como el desarrollo de un sistema de guiado de misiles, desarrollo de un sistema predictivo de las tendencias de determinado grupo de clientes, desarrollo de un sistema asistido de aterrizaje, desarrollo de un nuevo programa de software, la organización de un evento determinado, la venta y desarrollo de una labor de consultoría, etc.

Nos encontramos con que deben darse una serie de criterios o características para poder hablar de unidades estratégicas de negocio. Deben tener una misión propia y específica, deben contar con un grupo de competidores definible, deben establecerse metas y objetivos propios, y hacerse planes estratégicos específicos, debe haber una gestión propia de recursos en diversos aspectos claves, y debe tener una dimensión apropiada y razonable, ni muy grande, ni muy pequeña.

Aquí también nos encontramos con que se concentra la atención de manera muy especial sobre un producto, servicio o actividad clave y crítica, y que favorece en una gran medida el desarrollo profesional de las personas. Por el contrario, existe un riesgo evidente de pérdida o de no buen aprovechamiento del aprendizaje colectivo de la empresa en su totalidad, de que existe un gran riesgo de pérdida de posibilidades de sinergias con otras áreas o divisiones o departamentos de la empresa u organización, y de que existe un gran riesgo de pérdida de los traspasos de conocimientos, know – how y avances tecnológicos de unas áreas a otras de la empresa, de una mayor riesgo de desequilibrios en las inversiones y asignaciones de recursos entre las distintas áreas de la empresa, y se puede producir un mayor riesgo de retención del personal más valioso en determinadas áreas de la empresa.

La Organización Virtual es aquella que se produce cuando las empresas o las personas se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información. Se adopta este tipo de organización cuando se desea tener la posibilidad de un mejor acceso a los recursos de otras personas o empresas, un mayor grado de flexibilidad, mejores condiciones para poder reducir gastos, mejores condiciones para poder reducir riesgos, y una mejor y más rápida capacidad de respuesta a las necesidades, intereses, tendencias, etc., del mercado.

Estos objetivos son a la vez ventajas que este tipo de organización ofrece. Pero podemos encontrarnos con un mayor grado de rapidez en la comercialización de los productos y servicios, precisa de menores inversiones, muchas de ellas de manera significativa, y proporciona un marco en el que nos encontramos una mayor disponibilidad y acceso a la tecnología y al conocimiento. Pero por el contrario puede darse el caso de que no existan organigramas, con dificultades por ello para establecer líneas de autoridad y de delegación concretas y precisas, así como de funciones y responsabilidades, y de supervisión y control, puede no haber ubicaciones físicas, lo que condiciona el desempeño de determinada gente, y puede haber personas que pueden no tener o tener bien poco grado de relación con los demás, lo que a su vez también condiciona el desempeño de determinadas personas.

Vistas ya las ventajas y desventajas que cada tipo de organización analizado nos puede ofrecer, se debe considerar la conveniencia de no ir con prejuicios de ningún tipo a diseñar una organización. Debemos tener presente que un tipo de organización no es ni buena ni mala en sí misma, sino que dependerá de distintos aspectos, tales como el sector en el que competimos, los distintos tipos de clientes, las metas y objetivos marcados, los planes trazados, las decisiones tomadas, las acciones y actividades a emprender, las funciones y responsabilidades a distribuir, las tareas y encargos a adjudicar, las personas con las que contamos, etc.

Es así cuando podemos definir las líneas de autoridad y relación, los grados de autonomía y de delegación, los sistemas de supervisión y control a desarrollar e implantar, los feed – back necesarios, etc. Y será entonces cuando podremos elegir la estructura organizacional que pensamos es la más idónea para, al final, poder alcanzar las metas y objetivos marcados.

Entre los condicionantes para una mejor elección que podemos encontrarnos figuran la situación a la que se enfrenta la empresa; las labores a realizar, acciones, actividades, funciones, responsabilidades, tareas, encargos, etc.; el modo en que todas ellas deban llevarse a cabo; el tipo de personas involucradas, su personalidad, su formación, su experiencia, sus aptitudes, sus competencias, sus habilidades, sus conocimientos, sus tendencias a la acción, a asumir riesgos, a preocuparse por su propia mejora continua, etc.; las tecnologías, conocimientos, know – how, técnicas, procedimientos, normas, reglas, protocolos, etc., que deban poseerse y emplearse; los clientes y mercados que debamos atender, sus características, sus necesidades, sus intereses, sus problemas, sus tendencias, su evolución, sus rasgos diferenciales, etc.; y las propias ventajas y desventajas de cada tipo de estructura organizativa, anteriormente descritas y analizadas.

Un aspecto también a tener en cuenta por su importancia es la diferenciación entre lo que es autoridad de línea y staff. Así, tenemos que autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado. Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde arriba hasta abajo, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones, y tanto más efectiva la comunicación organizacional. La naturaleza de la relación de staff es la de asesoramiento y consejo a los directivos que están en la línea.



La Autonomía.

El grado de autonomía que damos a las personas depende del grado de centralización y de descentralización que tengamos o deseemos en la empresa, y del grado de delegación que conferimos en general, y a determinadas personas de manera concreta en particular.

La delegación de autoridad, por tanto, en una organización es el grado de discrecionalidad conferida a las personas para aplicar su propio juicio tanto en la toma de decisiones como en el enfoque personal de los encargos para alcanzar las metas y objetivos marcados.

La descentralización es un proceso que implica tanto la delegación selectiva de autoridad para la toma de decisiones, como la implantación de adecuados sistemas de supervisión y controles centrales. La descentralización es, por tanto, la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.

Ahora bien, la autoridad puede delegarse sólo al nivel en que el impacto de la decisión es limitado. Las decisiones que tienen un impacto amplio en toda la empresa, así como los que tienen que ver con las metas, objetivos y políticas generales de la empresa, tienen que centralizarse en la alta dirección de la misma.

La descentralización tiene una serie de ventajas, entre las que nos podemos encontrar las siguientes:

- Permite tomar decisiones más rápidas.
- Permite reaccionar antes.
- Mejora el desarrollo profesional de las personas.
- Aumenta la motivación.
- Hay menos niveles organizativos.
- Aumenta la iniciativa en las personas.
- Desarrolla la capacidad para asumir responsabilidades.
- Descarga a la alta dirección de cierto peso en la toma de decisiones.
- Alienta la toma de decisiones y la asunción de autoridad y responsabilidad en otros niveles de la empresa.
- Concede mayor grado de libertad e independencia en la toma de decisiones.
- Promueve el establecimiento y uso de controles más amplios.
- Hace posible una mejor comparación del desempeño de las diferentes unidades organizacionales, y de las personas.
- Facilita el establecimiento de centros de beneficios.
- Facilita la diversificación de productos y servicios.
- Contribuye a una mejor adaptación a los rápidos cambios y nuevos entornos.

Pero, la descentralización tiene una serie de inconvenientes, a su vez, entre los que nos podemos encontrar los siguientes:

- Una mayor necesidad de implantar suficientes y adecuados procedimientos de supervisión y control.
- No siempre se obtiene que las personas hagan lo que se espera de ellas.
- Dificulta el logro de políticas uniformes.
- Implica una mayor complejidad en la coordinación de unidades organizacionales descentralizadas.
- Puede originar una pérdida de cierto grado de control por parte de los altos niveles directivos.
- Puede sufrir limitaciones a causa de técnicas de control inadecuadas.
- Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planificación inadecuados.
- Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de directivos preparados y cualificados.
- Supone gastos considerables para la capacitación de las personas.
- Puede sufrir limitaciones debido a fuerzas externas (sindicatos, controles gubernamentales, políticas fiscales, etc.).
- Puede verse desfavorecida por las economías de escala.
- Muchas personas tienden a evitar asumir responsabilidades.
- Hay muchas personas que no desean y les cuesta delegar.

Estos dos últimos puntos nos plantean situaciones a tener muy en cuenta a la hora de acometer procesos de delegación. Así nos podemos preguntar por qué las personas tienden a evitar, en general, la responsabilidad. Entre las posibles respuestas nos podemos encontrar que es más fácil, en general, preguntar que afrontar y resolver; el miedo a cometer errores; la falta de información necesaria; la falta de recursos necesarios; el exceso de trabajo, que a veces sobrepasa la capacidad de las personas; la falta de confianza en sí mismo; y los incentivos (retribución, prestigio, reconocimiento, posición, ascensos, etc.) pueden ser inadecuados.

Otra pregunta es por qué las personas no desean delegar. Entre sus respuestas nos podemos encontrar la falta de capacidad para dirigir; la falta de capacidad para discernir lo que es importante, lo vital, lo crítico, lo que no se puede y sí se puede delegar; la falta de capacidad para supervisar y controlar; la falta de confianza en las personas; la falta de controles selectivos y adecuados para advertir de las dificultades y problemas; la aversión a cometer errores y asumir riesgos; y la tendencia e pensar que uno mismo siempre lo puede hacer mucho mejor que los otros.

Entre las características de la descentralización nos encontramos con que tiene que haber una muy rigurosa selección de las decisiones a delegar, esto es, qué es lo que hay que delegar; una selección muy cuidadosa de las funciones y responsabilidades a delegar; una selección asimismo muy cuidadosa de qué hay que centralizar, esto es, qué es lo que no hay que delegar; establecer políticas específicas para orientar la toma de decisiones en las personas; una selección muy rigurosa y apropiada de éstas; la adecuada capacitación de las mismas; y el establecimiento de sistemas de supervisión y control adecuados.

La eficacia de una adecuada y correcta delegación depende de diversos factores y aspectos, tales como las necesidades y características de la propia situación ante la que está uno delante; lo adecuados que puedan ser los sistemas de supervisión y control; las actitudes de las personas; su espíritu de trabajo; el grado de desarrollo directivo de nuestro personal de dirección; el grado de incertidumbre al que nos enfrentamos; el grado de diferenciación de los clientes y los mercados; el tamaño de la empresa; su grado de dependencia de factores externos; y la tecnología de producción que poseamos, en masa, por unidades o series cortas, continua, etc.

El proceso de delegación implica, por tanto, determinar de manera concreta y específica los resultados esperados en el puesto en cuestión; la asignación de tareas, funciones, responsabilidades, encargos, etc., a dicho puesto; la delegación de autoridad precisa y adecuada para su cumplimento; y la responsabilización de la persona que ocupa el puesto concreto respecto al cumplimiento de lo que hay que hacer, y la obtención del resultado esperado y determinado.

Pero ante un proceso de delegación nos encontramos con una serie de limitaciones y consideraciones para delegar que provienen tanto de los subordinados como de los superiores. En el caso de los subordinados nos encontramos con que las personas pueden no tener experiencia suficiente y necesaria para asumir determinados grados de delegación, las personas pueden ser incapaces de manejar apropiadamente personal a su vez, las personas todavía no han desarrollado buen juicio, y las personas no perciben aún todos los elementos de una situación determinada, es decir, adolecen de una falta de visión global que debiera corresponder a su nivel.

En el caso de los superiores nos podemos encontrar con que las personas puede que no tengan el grado de receptividad adecuado, esto es, asumir que otros pongan en práctica sus propias ideas y decisiones, y que además lo hagan de manera que no sea exactamente igual a cómo lo habría hecho uno mismo, las personas puede que no están tan dispuestas a ceder autoridad, funciones y responsabilidades, puede que no estén dispuestas a que los demás cometan errores, sobre todo si son subordinados suyos, puede que no están dispuestas a confiar en los demás, y puede que no estén dispuestas a establecer y aplicar controles amplios en la gente.

Visto lo anterior, ¿qué podemos hacer para mejorar la delegación? Antes de seguir adelante quisiéramos volver a incidir en un aspecto al que antes hemos hecho mención respecto a otras cuestiones: la delegación no es buen ni mala por sí misma, todo depende de dónde hay que aplicarla, cuándo, a quién, cómo y de qué manera, cuánto tiempo, en qué circunstancias, con qué metas y objetivos, sujeta a qué tipo de planes, inmersa en qué decisiones, etc.

Además también depende de qué personas tenemos con nosotros. Esto es, huyamos de los estándares y vayamos al “traje a la medida”, ya que puede darse el caso que, por circunstancias de las personas, de sus equipos, de sus tareas y encargos, de sus resultados asignados, etc., debamos dar a uno de nuestros subordinados un grado determinado de delegación, y a otro subordinado otro grado bien distinto. Y debemos además ser consecuentes con ello.

Para conseguir que la delegación sea eficaz y eficiente debemos dar la autoridad y los recursos suficientes a las personas como para permitirles que logren las metas y objetivos marcados; debemos seleccionar a las personas según el trabajo a realizar, y según sus competencias, formación, experiencia, criterios, grado de madurez, habilidades, conocimientos, potencial de desarrollo, etc.; debemos mantener en todo momento abiertas a todas las personas de la empresa u organización las vías de comunicación e información; debemos establecer sistemas de supervisión y control adecuados y pertinentes; y debemos recompensar adecuadamente la delegación eficaz y la exitosa asunción de autoridad y de responsabilidad por parte de las personas.

Hacia una Organización Eficaz.

Visto todo lo anterior, debemos ser bien conscientes que en la organización no existe un camino para llegar pueda ser considerado como el mejor o el más idóneo. El camino adecuado depende, en primer lugar, de la situación específica. Organizar supone, de hecho, desarrollar una estructura intencionada de funciones, responsabilidades, tareas, encargos, acciones, actividades, etc., para un desempeño eficaz, tal como dijimos ya unos párrafos antes.

Para alcanzar el mayor grado de eficacia que seamos capaces de lograr en nuestra organización debemos tener en cuenta la misma debe reflejar las metas y objetivos de la empresa; que debe considerar y respetar la filosofía y cultura de la empresa; que debe estar claramente reflejadas las líneas y relaciones de autoridad; que debemos ser conscientes de la necesidad de remodelar de manera continua, cuando sea preciso, el plan ideal; que no debe dejarse uno cegar por las ideas más populares acerca de la organización que puedan tener las personas pertenecientes a la misma; que se deben considerar los antecedentes de la empresa y sus necesidades; que la organización debe ser hecha a la medida de la empresa a la que debe servir; que además debe responder a las capacidades, actitudes o limitaciones individuales de las personas involucradas; que debemos estar atentos para que no se dupliquen esfuerzos; y que debe ser una prolongación adecuada y apropiada de las líneas de comunicación e información de la empresa u organización.

Hay que hacer un uso adecuado de organigramas suficientemente claros, descripciones precisas de las funciones y responsabilidades de cada uno, explicaciones suficientes de las relaciones de autoridad, de las relaciones de información y comunicación, y de las relaciones de supervisión y control, y una definición clara, concreta y precisa de las metas, objetivos y resultados concretos para puestos concretos.

El organigrama indica la forma en que se enlazan y relacionan los diferentes puestos de trabajo a lo largo de las líneas de autoridad, de información y comunicación, y de supervisión y control. Sirve para clarificar relaciones subordinado – superior; clarificar líneas de autoridad, control y reporte; clarificar las posiciones y las personas, y condicionar a éstas a cumplir sus propias metas y objetivos, encargos, funciones y responsabilidades, tareas, acciones, actividades, etc. El organigrama sirve para supervisar los desempeños y los resultados de las personas.

Pero el organigrama no muestra las relaciones informales, esto es, la organización informal. No hay que olvidar tampoco que hay que reajustar y readecuar el organigrama cuando sea necesario; a fin de cuentas, el organigrama es una herramienta para la dirección, una herramienta que debe permitir llevar a cabo la estrategia de la empresa o de la organización.

Nos debemos asegurar que todas las personas de la empresa u organización comprenden adecuadamente el organigrama y estructura de la misma, así como comprender también su funcionamiento general.

La Cultura Organizacional.

La cultura organizacional es, en realidad, un patrón general de conducta, creencias y valores, que las personas de una organización tienen entre sí, en común, y que además comparten. Debe ser algo sumamente estable en sí misma, y que además dé estabilidad a la organización y a las personas. Debe ser un marco de referencia, algo que sirva para establecer reglas tácitas de comportamiento.

La cultura organizacional implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias, y patrones de conducta a lo largo del transcurso del tiempo. En todo esto tiene un papel relevante el cuadro directivo de la empresa, por cuanto los directivos de la misma son los que más pueden contribuir a crear el ambiente de una empresa, y sus valores los que más pueden influir en la dirección o camino que dicha empresa pueda seguir.

Entendemos por valores aquellas creencias permanentes sobre lo que es o no es correcto, lo que guía los actos y comportamientos de las personas de una organización en el logro de las metas y objetivos de la misma, las convicciones sólidas sobre lo que es o no es apropiado, y que sirven para guiar las acciones y conductas de las personas en el logro de los propósitos de la organización.

Los líderes empresariales guiados por determinados valores, son un modelo a seguir, fijan normas de desempeño, motivan a sus subordinados, hacen especial a la empresa, y son todo un símbolo para el exterior de la misma. La cultura organizacional, por tanto, es creada y alimentada por los líderes de las empresas u organizaciones.