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 10. La Dirección de Personas. La Acción Directiva. 
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Capitán de Navío
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Nuevo mensaje 10. La Dirección de Personas. La Acción Directiva.
Debemos lograr que las personas que constituyen la estructura de la organización, y tienen señalados encargos concretos y tares determinadas, acciones y actividades, funciones y responsabilidades, que tienen líneas de autoridad, de información y conocimiento, y de supervisión y control, que tienen la delegación de cierto grado de autonomía, trabajen adecuadamente según las decisiones tomadas y los planes trazados para el logro de las metas y objetivos marcados, y así conseguir alcanzar la situación de futura deseada. Esto es, en definitiva, la acción directiva.

En el fondo vemos que consiste en movilizar adecuadamente a la masa crítica del talento de las personas de la organización, que hagan productivas sus fortalezas, competencias, habilidades y capacidades, y conseguir determinados grados de iniciativa y compromiso con la organización. Esto es, en definitiva, la dirección por personas.

No debemos olvidar en ningún momento la razón por la que las personas están en la organización, esto es, por qué y para qué se les contrató, y por qué y para qué entró en la empresa cada una de ellas. Debemos determinar qué es lo que realmente tiene que hacer cada persona, y hacérselo saber y hacer. Debemos analizar con detalle cuáles son las posibilidades y potencialidades de desarrollo de cada persona, su capacidad de mejora continua.

Debemos analizar cuál es el espíritu de cooperación de cada una de ellas, su actitud, su comportamiento, el grado de confianza que genera, el grado de iniciativa que tiene, el grado de libertad, autonomía y delegación que puede dársele, hasta qué punto sabe realmente lo que tiene que hacer, cuándo hacerlo, con qué hacerlo, cómo hacerlo, dónde hacerlo, con quién hacerlo, etc.,

Debemos analizar con detalle cuál es el grado real de compromiso de cada persona, hasta qué punto tiene sentido común, hasta qué punto cada persona puede trabajar con otros, y es capaz de integrarse en equipos, y es capaz de asumir determinadas funciones y responsabilidades.



Herramientas para hacer avanzar a las personas.

Son herramientas concretas que deben emplearse en las organizaciones para ayudar a las personas a realizar y desarrollar adecuadamente sus trabajos, encargos, tareas, acciones, actividades, funciones, responsabilidades, etc., tanto a título individual como colectivo.

En primer lugar hay que tener al día las tareas encargadas a las personas. Ya hemos dicho anteriormente que hacer estructuras consiste en encargar a personas concretas aquellas cosas concretas que se han elegido hacer, y en ordenar las relaciones entre dichas personas. Una vez encargadas las tareas a las personas debemos hacer un seguimiento riguroso de las mismas, de su ejecución y evolución, analizar el contexto en el que dichas tareas se han de ejecutar, comprobar los criterios y enfoque que utilizan las personas que tienen que realizarlas, así como comprobar que se entienden perfectamente por parte de éstas, y que realmente se están haciendo las cosas como se debe.

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Comandante del navío: Nuestra Señora de Begoña R. O. del 6 de abril de 2010.

Nuestra mayor gloria no está en no caer nunca, sino en levantarnos cada vez que caemos (Confucio).

No preguntes lo que tu país puede hacer por ti; pregunta lo que tú puedes hacer por tu país (John F. Kennedy).

Si llegas a saber que mi navío ha sido hecho prisionero, di que he muerto (Brigadier Cosme Damián Churruca y Elorza).


13 Abr 2010 01:25
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Capitán de Navío
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Nuevo mensaje Re: 10. La Dirección de Personas. La Acción Directiva.
Una vez esto, debemos comprobar de manera fehaciente si las cosas se cumplen tal como se había previsto, y detectar y medir las desviaciones que se han estado produciendo. Es decir, debemos poner de manifiesto lo que se ha realizado hasta el momento, y lo lejos o cerca que se está de la situación que se pretende alcanzar, o del logro marcado. El simple hecho de medir impulsa a las personas a avanzar, a hacer las cosas mejor; por ello, la filosofía que debe subyacer en el hecho de medir debe ser la de perseguir la mejora continua de la actuación y desempeño de cada persona. Además, medir, de cerca el trabajo diario de las personas puede contribuir poderosamente a incrementar el grado de compromiso de las mismas, y a desarrollar su iniciativa.

Pero debemos ser concientes de la necesidad de tener que cambiar en determinadas ocasiones las tareas encargadas, ya que nos podemos encontrar con personas que no son capaces de resolver dichos encargos de manera debida o adecuada, o bien con el hecho de que dichas tareas, puestas bajo la responsabilidad de otra persona, recibirían un impulso renovador y más eficaz.

Se ha demostrado de manera fehaciente que colocar a las personas ante nuevas perspectivas, enfoques o escenarios en sus tareas encargadas puede conseguir ayudar de manera relevante a que se desarrollen profesionalmente mejor. Con ello, con este favorecimiento de la preparación para tareas futuras, estamos desarrollando una gran palanca para hacer que la organización avance.

Dirigir personas es también saber sacar fruto de las potencialidades de éstas, saber ayudarlas a hacer las cosas, colaborar a que las entiendan, tener que explicar y enseñar mejores maneras de trabajar, desarrollar en definitiva sus capacidades para que sean capaces de poder abordar mejor nuevos encargos futuros, de hacer mejor mañana lo que se hace ya bien hoy, de poner al día sus conocimientos y técnicas, de transmitir la capacidad y el compromiso para aportar soluciones.

Dirigir personas es también valorar adecuadamente la complejidad del trabajo que desarrollan, el grado de desempeño exigido, el nivel de adiestramiento y capacitación necesarios, las responsabilidades asumidas, las decisiones que tienen que tomar en cada momento, el efecto de sus acciones concretas y actividades sobre los beneficios y resultados de la empresa u organización, el tiempo de servicio que llevan, el estado actual y sus posibilidades futuras de desarrollo y promoción dentro de la empresa, las recompensas a otras personas, etc.

Hay que saber separar adecuadamente la realización del trabajo en sí, de los esfuerzos adicionales que tiene que hacer la persona, de su empeño y su grado de compromiso, para conseguir un desempeño y un resultado excelentes.

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13 Abr 2010 01:25
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Nuevo mensaje Re: 10. La Dirección de Personas. La Acción Directiva.
En este contexto cobra especial importancia tener que dar y saber hacerlo el feed – back correspondiente. En primer lugar, se debe ser consciente de la gran importancia de trabajar al lado de las personas y darles ejemplo adecuado con nuestro comportamiento, nuestro compromiso y nuestro desempeño. En segundo lugar, debemos dar feed-back tanto negativo como positivo. Se debe dar feed – back negativo para corregir y enseñar, buscando la eficacia y la eficiencia de las personas. Se debe dar feed – back positivo para reconocer y confirmar lo que se hace bien. Tan importante es uno como el otro.

El empleo de comités, grupos de trabajo o equipos no es ni bueno ni malo por sí mismo. Todo depende, como tantas cosas, de cómo los empleemos. Deben estar perfectamente claros tanto su misión como sus objetivos encomendados. Y debemos ser conscientes de diversas ventajas que, su buen uso, nos puede proporcionar: permiten corregir visiones parciales y sesgadas de las personas, aportando el desarrollo de una visión más global en éstas, favorecen la actuación coordinada del conjunto de las personas, permiten poner a trabajar juntos a personas diferentes, con capacidades diversas, y puntos de vista distintos, lo que a su vez enriquece la empresa u organización a la que sirven. Además, permiten hacer ver a la personas lo fundamental que es escuchar y comunicar.



El Control.

Control es la medición y corrección del desempeño de las personas, a fin de garantizar que se cumplan adecuadamente las metas y objetivos de la empresa, los planes trazados para alcanzarlos, y las decisiones tomadas para la puesta en práctica de las acciones y actividades, precisamente sujetas a dicho control.

El proceso básico de control se basa fundamentalmente en el establecimiento de normas o criterios, en la medición del desempeño de las personas en base a dichas normas o criterios, y en la corrección de las variaciones y desviaciones detectadas.

Las normas y criterios de desempeño deben servir para seleccionar y definir puntos de medidas de desempeño que sirvan para ofrecer señales y avisos de cómo marchan las cosas. La medición del desempeño debe realizarse con una base preventiva, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes o inmediatamente a que ocurran, o por lo menos en el menor tiempo posible una vez se hayan producido, y evitarse así o al menos amortiguarse sus efectos mediante acciones apropiadas de corrección.

La corrección de las desviaciones detectadas es precisamente donde la labor de control forma parte de la labor directiva y de gestión. Exige el rediseño adecuado de planes, las modificaciones necesarias de metas y objetivos, mejorar o cambiar sustancialmente determinadas acciones, o incluso incluir nuevas acciones concretas, nuevas tomas de decisión, y trabajar sobre las personas reasignando o redimensionando, cuando sea preciso, determinadas tareas y encargos. A veces también exige el mejor desarrollo de personas, nuevo personal a incluir o tener en cuenta, etc.

Para ejercer el control debe seleccionarse puntos o aspectos que requieran de especial atención, y vigilarlos convenientemente para cerciorarnos de que acciones y actividades, las tareas y encargos, las operaciones y procesos marchan de acuerdo con lo planificado, para el logro de las metas y los objetivos marcados. Por todo ello, para ser eficaz en el control, se debe prestar una particular atención a los factores críticos del desempeño y comportamiento de las personas.

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13 Abr 2010 01:26
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Nuevo mensaje Re: 10. La Dirección de Personas. La Acción Directiva.
Normas y criterios de control.

Entre las normas o criterios que podemos emplear para el control nos encontraremos con que unas serán de índole física, del tipo de medidas no monetarias que implican el uso de materiales, el empleo de fuerza de trabajo, la prestación de servicios o de producción de bienes, etc.(litros, toneladas, metros, horas – hombre, etc.). Nos encontraremos con otras que serán de costes, medidas monetarias que son comunes en el nivel operativo, tales como los costes directos e indirectos por unidad de producto, los costes laborales, los de los materiales empleados por unidad de producto, el de hora – máquina, etc.

Otras normas o criterios se refieren a los ingresos, atribuyendo valores monetarios a las ventas de la empresa, como por ejemplo, los ingresos por productos, las ventas por clientes, las ventas por lugares determinados, etc. Otras serán de pérdidas y ganancias, dado que en el fondo se trata de una síntesis de los resultados de las operaciones de la empresa, o de una unidad de negocio determinada; se puede usar para el control de un centro de beneficio, a nivel de área, de división, o de departamento, etc., convirtiéndose así en una norma o criterio para medir su desempeño.

Otras normas o criterios se refieren al capital invertido en la empresa, relacionándose por tanto con el balance, no con la cuenta de resultados, como por ejemplo las relaciones existentes entre determinadas partidas del activo y del pasivo, los días de pago, los días de cobro, la deuda, el efectivo en caja y en bancos, las inversiones, la rotación y tamaño de los stocks, etc.

Otras normas o criterios pueden ser el presupuesto, el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos, la elevación de la calidad de la fuerza de ventas, el rendimiento sobre la inversión, que mide la relación entre las ganancias y la inversión de capital necesaria para obtenerlas (puede aplicarse a cualquier unidad de negocio de la empresa, y nos dirá, a nivel de área, división, departamento, etc., el rendimiento que dicha unidad ha obtenido del capital que se le ha asignado; se valora, por tanto, el grado de logro de haber hecho el mejor uso posible o no de los activos con que se le ha dotado).

Algunas normas o criterios podrán ser intangibles, esto es, no serán ni medidas físicas ni monetarias, como por ejemplo la actitud de los vendedores, la publicidad, las relaciones públicas, el grado de lealtad hacia los objetivos, la relación cliente – empleado, etc. Debemos ser conscientes de que debe hacerse un gran esfuerzo para poder cuantificarlas, bien directa o indirectamente, esto es, hacer tangible lo intangible.

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Nuevo mensaje Re: 10. La Dirección de Personas. La Acción Directiva.
Requisitos para controles eficaces.

Se trata en definitiva de disponer de un sistema de controles adecuado y eficaz, que permita a una persona cerciorarse de que las cosas ocurren conforme a lo planificado, y qué desviaciones se encuentra y tiene que corregir adecuadamente en tiempo y forma.

- Se trata de que los controles deben diseñarse para las tareas y encargos específicos concretos, y asimismo para personas específicas concretas a las que están destinados. Por ello, los controles deben ser diseñados a la medida.

- Deben ser un reflejo de los planes y tomas de decisión para cuyo seguimiento y evolución se les diseñó.

- Hay que adaptarles a los puestos de trabajo, y deben por tanto reflejar la estructura de la organización.

- Deben ser ajustados a cada uno de manera individual.

- Deben resultar comprensibles por las personas. Recordar que se confía en lo que se comprende, y se usa aquello en lo que se confía.

- Deben estar diseñados para señalar excepciones y detectar áreas que merezcan una atención especial.

- Deben señalar los puntos críticos, esto es, aquéllos que tienen una enorme influencia en la consecución de metas y objetivos, en la ejecución de los planes trazados, y en la correcta puesta en acción de las decisiones tomadas. Deben señalar, por tanto, aquello que es importante.

- Requieren de criterios o normas objetivas, precisas, y adecuadas, con la menor carga posible de subjetivismo.

- Deben ser flexibles, es decir, superar los cambios, circunstancias imprevistas, fracasos, errores, etc.

- Deben ajustarse a la cultura organizacional.

- Deben justificar su coste.

- Deben revelar dónde está ocurriendo el problema, y quién es el responsable, y deben garantizar la aplicación inmediata de medidas correctivas y su nueva evaluación.

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Nuevo mensaje Re: 10. La Dirección de Personas. La Acción Directiva.
El Cuadro de Mando.

El interés de medir algo supone emitir ya un mensaje acerca de la importancia que damos a aquello que queremos medir. El observador siempre influye, de hecho, en lo observado; los comportamientos cambian cuando notamos que somos observados.

La creación de valor tiene que ver con el proceso de cambio, de alcanzar la situación de futuro elegido; su gestión tiene que ver con los parámetros que empleemos en la medición. De hecho, debemos ser conscientes de que el valor que habrá en el futuro, el que seamos capaces de alcanzar, se gestiona ya en el presente. Esto significa medir de forma sistemática el avance de determinados parámetros y corregir adecuadamente sus desviaciones.

Las variables financieras son las que más fácilmente se dejan medir y cuantificar, y se han usado y se usan con harta profusión. Sin embargo, tienen una característica evidente: su punto de referencia es lo ocurrido en el pasado. Por ello, quedarse exclusivamente en los resultados y ratios financieros como punto de referencia para la gestión entraña el peligro de actuar cuando las cosas ya han pasado, o centrarse en exceso en el corto plazo.

El cuadro de mando nació precisamente teniendo en cuenta este contexto: la necesidad de establecer un equilibrio entre la gestión financiera, los resultados, y las demás variables que también condicionan la vida de la empresa, y que constituyen el motor de su crecimiento, de su futuro; equilibrio entre el corto y el largo plazo, entre la gestión del día a día y la estrategia, entre los medios y los fines.

Una estrategia de cambio sólo es posible si además de las variables financieras, que enseñan lo ya ocurrido en el pasado, se gestionan otras variables, aquéllas que harán posible el futuro.

Según un estudio publicado por la revista Fortune, nueve de cada diez empresas en Estados Unidos que tienen una estrategia correctamente definida, fracasan de una forma u otra, en mayor o menor grado, en la implantación de la misma. Los motivos que surgen son principalmente dos: a) porque la estrategia no llega a ser comprendida por quienes tienen que aplicarla; y b) porque no se dedica a la implantación y a su control los recursos y el esfuerzo que merece.

Por ello, algo que puede diferenciar a una empresa exitosa no es en realidad su mayor o menor habilidad para definir brillantes estrategias, sino su capacidad de llevarlas a la práctica, y su capacidad de saltar las barreras que puedan interponerse.

Entre estas barreras figuran las siguientes:

- En la propia visión de la empresa. Si bien más del 85% de las empresas en Estados Unidos tienen formulada su visión y su misión, sólo el 40% de los mandos intermedios, y menos del 7% de todos los empleados, los entienden.

- En el grado de coherencia entre los objetivos y el sistema de incentivos. Los objetivos de los directivos están relacionados en al menos un 75% de los casos al presupuesto, mientras que en menos del 50% es a las estrategias a largo plazo.

- De operatividad. En más de un 50% de los casos, la estrategia a largo plazo no se refleja en el presupuesto anual de la empresa.

- En la gestión. En un 45% de los casos, no se dedica ni un minuto al largo plazo en las entrevistas de evaluación; y en otro 40% de los casos, se dedica menos del 20% del tiempo. Esto quiere decir que en menos del 15% de los casos de las entrevistas de evaluación se dedica al largo plazo por lo menos el 20% del tiempo de la citada entrevista.

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13 Abr 2010 01:27
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Nuevo mensaje Re: 10. La Dirección de Personas. La Acción Directiva.
El principal reto que plantea el crecimiento, el cambio y la transformación, es el de medir variables que residen en las personas, lo que supone introducirse en la medición de los aspectos más intangibles.

El cuadro de mando debe contemplar aquellas variables a medir que en nuestra opinión, son consideradas críticas en el negocio, o para la posición de la organización, grupo de trabajo, departamento, división, área de negocio, etc., que se considere. Las variables se pueden agrupar en cuatro grupos:

- Perspectiva personas: son variables o indicadores del tipo clima laboral, cultura idónea de la empresa, grado de profesionales competentes con los que contamos, etc.

- Perspectiva procesos: grado de eficacia de los procesos y operaciones, desarrollo de nuevos productos, etc.

- Perspectiva clientes – mercados: grado de fidelización de los clientes, nuevos clientes, etc.

- Perspectiva financiera: incremento de ventas, disminución de costes, beneficios, etc.

Somos nosotros, repito, los que debemos elegir en cada perspectiva, los indicadores, ratios, variables, etc., a medir, conforme nuestras propias consideraciones sobre los que consideramos aspectos críticos del negocio, y aspectos críticos de la posición o unidad de negocio que queremos controlar y medir. Es decir, debemos hacer un traje a la medida.






La Productividad.

Productividad es la relación entre los resultados o productos obtenidos, y los recursos e inputs empleados para obtenerlos. Pero con una consideración muy especial a la calidad, esto es, al cumplimiento de las expectativas del cliente. Nos encontramos con que debemos desarrollar una gestión de los procesos más basada en aspectos estratégicos que lo que ha sido su gestión tradicional durante décadas.

Así, mientras una gestión tradicional se basa en aspectos como la obtención de mejoras en la producción que son esporádicas e inconsistentes, nos encontramos en la gestión estratégica de los procesos con que dichas mejoras obtenidas son continuas y pueden suponer indudables avances estratégicos.

La satisfacción en la gestión tradicional es con aquello que sea suficientemente bueno, mientras en una gestión estratégica la satisfacción viene tan sólo con la obtención de los cero defectos, con alcanzar la excelencia. En la gestión tradicional se acepta un gran nivel de almacenamientos, dadas las necesidades del mismo; en una gestión estratégica, el sistema de almacenamiento debe basarse en el justo a tiempo.

En una gestión tradicional se pone énfasis, generalmente, en el desempeño individual, mientras que en una gestión estratégica el énfasis debe hacerse fundamentalmente sobre el desempeño del grupo. En una gestión tradicional, los trabajadores son la causa de la mala calidad obtenida, mientras que en una gestión estratégica, el problema de la calidad es un problema de todos en la organización, incluida por supuesto, y con un papel ciertamente relevante, la dirección de la misma.

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13 Abr 2010 01:28
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Nuevo mensaje Re: 10. La Dirección de Personas. La Acción Directiva.
Los Comités o Equipos de Trabajo.

Son órganos compuestos por varias personas, establecidos dentro de la propia organización, a los que se encomienda un trabajo concreto para ser llevado a cabo con sujeción a ciertas normas, procedimientos, protocolos, etc. Se deben reunir de manera sistemática, en virtud de criterios aceptados y respetados por sus miembros.

Un comité o un equipo de trabajo se justifica cuando pueden explicar satisfactoriamente por qué se considera mejor que un determinado trabajo sea abordado de manera conjunta por varias personas, en lugar de por una sola. Es importante considerar su misión concreta, que la tiene, sus metas y objetivos, cómo va a alcanzarlos, quiénes los van a componer, y por qué razones van a formar parte de él.


Ventajas e Inconvenientes de los Comités o Equipos de Trabajo.

Trabajar con comités o equipos de trabajo, tiene una serie de ventajas indudables, como por ejemplo ayudar a que se produzcan sinergias de las capacidades profesionales de diferentes personas de la organización; que pueda darse un espacio que ofrezca la oportunidad para que pueda darse una interacción de personas de distintos niveles jerárquicos; que pueda haber una visión interrelacionada de los problemas, al ser vistos por diferentes puntos de vista de distintas personas de diferentes niveles de la organización, y de distintas áreas de negocio; que pueda existir la oportunidad de un mejor aprovechamiento de las experiencias de las personas; que pueda conseguirse hacer partícipes a las personas en cuestiones importantes de la empresa u organización, aportando su opinión propia y escuchando a otras personas; que pueda tenerse la oportunidad de un mejor desarrollo de las personas; se favorece la creatividad, creando un buen ambiente estimulante para producir ideas; permite objetivar los problemas, corrigiendo sesgos personales, y visiones subjetivas; permite suavizar tensiones jerárquicas o de relación personal, logrando que pueda dialogarse en una especie de mesa redonda; y permite reforzar en los miembros del grupo el sentido de compromiso respecto a las decisiones adoptadas y a los planes trazados.

Pero también tiene inconvenientes, tales como lentitud en la toma de decisiones, con aplazamientos en la resolución de los problemas; consumo de tiempo para los componentes del comité o del equipo de trabajo; se incurre en costes: tiempo, personas, datos, comunicación, ubicaciones físicas, ficheros, registros, documentación, etc.; puede haber cierta dilución de la responsabilidad personal, amparándose en el grupo, por lo que es importante hacer votaciones y llevar actas; puede darse cierto perjuicio, en ocasiones, para tomar las mejores decisiones a favor de decisiones que compensen a otros, que agraden, que sean más populares, etc.; excesiva influencia a veces del secretario, sobre todo por la elaboración de las actas; cuando se trabaja sobre una función o área concreta, existe el peligro evidente de actuación preferente sobre ésta, y no en apoyo de los objetivos generales de la empresa u organización; existe el peligro de que algunas personas impongan su voluntad a la mayoría, lo que impide la participación de todos; etc.

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Nuevo mensaje Re: 10. La Dirección de Personas. La Acción Directiva.
Cuando se pone en marcha un comité o equipo de trabajo nos encontramos con una serie de etapas características: la propia formación del grupo, con el debido conocimiento de los miembros del mismo entre sí; a continuación, dichos miembros determinan el objetivo de su acción conjunta, lo que da lugar a que surjan los primeros conflictos; el grupo acuerda normas y procedimientos, y reglas de conducta, para favorecer y facilitar la convivencia y las relaciones internas, así como el logro de mayor eficacia y eficiencia en su trabajo; y , por último, el grupo se aplica a su tarea, esto es, a su desempeño.

Los equipos o grupos de trabajo pueden tener cometidos bien distintos: pueden tener que tomar decisiones o no, puede que tengan que presentar propuestas a un tercero o no, puede que sea de línea o de staff, o bien mixto, pueda que sea ejecutivo o tenga una labor de asesoramiento, puede que tenga un carácter permanente o bien temporal, etc.


Entre las razones por las que podemos poner en marcha un grupo o equipo de trabajo nos podemos encontrar con la conveniencia de que haya deliberación con criterios grupales, y no individuales; el temor al exceso de autoridad de alguna persona de la empresa o de la organización; a tener que verse representados determinados grupos interesados; a la necesaria coordinación de áreas, divisiones, departamentos, grupos de trabajo, personas, etc.; a una mejor coordinación de planes, decisiones, políticas, etc.; a la necesidad de transmitir, conocer, y compartir información entre varias personas que lo tiene difícil hacerlo en el día a día; a la mejor consolidación de determinada autoridad; a una mejor motivación mediante la participación; y a delegar de manera más adecuada determinadas acciones y tomas de decisión.

Para un funcionamiento adecuado de los comités, grupos de trabajo o equipos, se debe describir claramente quiénes son sus componentes; se debe institucionalizar y formalizar dentro de la propia organización, siendo aceptado y reconocido por ésta; se ha de conocer y reconocer el alcance de sus responsabilidades, de su autoridad, relaciones, grado de autonomía, etc.; debe tener unos objetivos claros, concretos, concisos, y suficientemente importantes; debe explicarse fehacientemente las razones de su constitución, y lo que se espera de él; se debe definir su naturaleza, y dar a conocer a todos la responsabilidad asumida; se debe valorar cuidadosamente las capacidades y habilidades de sus miembros, antes de elegirlos, y conseguir así un comité o equipo de trabajo equilibrado, con capacidades complementarias; se debe desarrollar un firme sentido de compromiso de sus miembros, su participación activa, fidelidad, aceptación de responsabilidad, etc.; establecer reuniones sistemáticas, no casuales, con periodicidad establecida o convocada; considerar cuidadosamente la carga de trabajo que supone para cada miembro; limitar el número de miembros a un número adecuado que facilite su eficacia y eficiencia, así como el abordaje de los asuntos correspondiente; se deben evitar cuidadosamente las diferencias exageradas de rango jerárquico; el presidente debe ser una persona elegida cuidadosamente, y debe ser alguien con autoridad reconocida, puntual, ordenado, con rigor, capaz de trabajar y de hacer trabajar, que escucha atentamente a los demás, conciliador, firme, de expresión clara, de juicio recto, con sentido común; se debe discernir el tipo de trabajo a hacer: estudiar, informar, analizar, coordinar, controlar, decidir, ejecutar, etc.; se deben prever las condiciones de su disolución; se debe tener rigor en la puntualidad y en la duración de las sesiones de trabajo, teniendo bien cuidado en que la duración no sea excesiva, y que no sobrepase el tiempo previsto; se debe establecer un procedimiento de trabajo, previamente establecido, manejando un orden del día, actas resúmenes, un método para la toma de decisiones, que puede ser por consenso, por votación, voto de calidad, voto múltiple, etc.; se debe seguir de manera efectiva la decisión tomada por el comité o equipo de trabajo, para lo que es conveniente designar a una persona para el seguimiento, que conste en acta tal designación, que se confeccione un memorándum que recoja las acciones a llevar a cabo, el reparto del mismo a cada miembro del comité o equipo de trabajo, y que el orden del día de la próxima reunión recoja el informe correspondiente de la persona de seguimiento del curso de acción emprendida, y de la decisión tomada.; se deben gestionar adecuadamente las discrepancias surgidas, evitando peleas, soluciones de compromiso, etc., insistiendo siempre en la obligación de todos de trabajar conjuntamente para llegar a la mejor solución posible; tener la atención concentrada en la reunión, mientras ésta se está celebrando (¡ojo! por tanto a interrupciones por teléfonos móviles, condiciones del local, secretarias, colaboradores, superiores, etc.); y es importante, por último, enfatizar de manera especial características tales como la puntualidad, claridad en las exposiciones, escuchar a los demás, firmeza en las opiniones, argumentar y razonar, compromiso con lo decidido, y con la acciones establecidas, y discreción y reserva sobre lo tratado y decidido.

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Traducción al español por Huan Manwë para phpbb-es.com