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 Teoría de Juegos y Toma Decisiones: 5. Primeros Conceptos IV 
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Capitán de Navío
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Nuevo mensaje Teoría de Juegos y Toma Decisiones: 5. Primeros Conceptos IV
Otra estrategia emparentada es la del coste del cambio. En ella nos encontramos con una decisión a tomar sobre si cambiar o no, pero la misma nos supone a su vez un coste. Por tanto, la decisión nos enfrenta a que comparemos lo que ganamos con el cambio, con lo que nos cuesta hacer dicho cambio. Y por tanto, debemos mirar bien antes de cruzar. Nos encontramos múltiples ejemplos de esto, como es lo que supone un cambio de empresa en nuestra vida profesional, el cambio de ubicación geográfica, la adquisición de un determinado sistema informático, el equipamiento de un determinado laboratorio y el uso de unos consumibles concretos a los que desde entonces estamos ya obligados, la adquisición de una estupenda impresora a muy bajo precio, pero cuyos cartuchos de tinta ya valen un tercio de la misma, e incluso casi la mitad, de la misma.

Otra estrategia es la que tiene que ver con la imprevisibilidad. Aquí nos enfrentamos al dilema de elegir entre el riesgo de que nos pillen con la ganancia que obtenemos si no nos pillan. Desde luego si vemos que ésta, la ganancia, es superior a aquél, el riesgo, no lo dudamos y nos la jugamos. Un ejemplo de ello, para algunas personas, es la declaración de renta; en ella juegan a que puedan no ser suficientemente detectadas determinadas irregularidades, frente a la posibilidad de serlo y lo que esto supondría frente a lo que supone el que no sean detectadas.

Otro ejemplo de esto que estamos diciendo nos lo proporciona la película “La caza del Octubre Rojo”, cuando en un momento dado algunos de los protagonistas hablan de una táctica que tienen los comandantes de submarinos rusos conocida por “El loco Iván”, mediante la cual cada media hora hacen un viraje aleatorio del submarino para detectar si les sigue o no les sigue un submarino de otro país, presumiblemente de la Nato. El protagonista tiene que ganarse la confianza del capitán del submarino americano y así hacer valer su estrategia para acercarse al submarino ruso, en lugar de destruirle, como se pretende; por ello, afirma que conoce perfectamente al comandante ruso y sabe lo que va a hacer, como argumento principal de que sabe por tanto que los deseos del ruso son la de desertar y no la de atacar, y como garantía de que le conoce y sabe lo que va a hacer, afirma que la siguiente maniobra de “loco Iván” la hará a estribor. Él sabe que dicha maniobra será aleatoria, pero también sabe que cuenta con un 50% de probabilidades de acertar; y sin embargo, ¿qué tiene que perder, si ya el submarino americano está apuntando y listo para disparar y destruir al ruso?

Si el submarino ruso vira a estribor, cosa que sucedió finalmente, el comandante americano le creerá y confiará en él, en que conoce las intenciones del comandante ruso. Si no hubiera sido así, y virase a babor, el comandante americano no le creería, y finalmente dispararía y destruiría al submarino ruso. Pero, ¿esto no lo iba a hacer ya de todas maneras?

Sin embargo, hay situaciones complejas en las que tomar una decisión empieza a ser ya más complicado. Sobre todo cuando nuestras decisiones van a provocar reacciones del otro que pueden cambiar sustancialmente nuestro entorno, los escenarios en los que nos movemos, con consecuencias que pueden llegar a ser francamente significativas. Es decir, cuando nos encontramos frente a estrategias que ya no son dominantes.

Es ahí donde debemos profundizar más sólidamente en nuestro análisis de las situaciones que pueden provocarse con nuestras posibles decisiones. Es como jugar al ajedrez, en el que nuestra decisión y el movimiento que por tanto hacemos provoca una reacción del otro, que a su vez le hace hacer un movimiento de respuesta, movimiento que junto al nuestro ha cambiado sustancialmente no sólo la situación actual, sino también a su vez nuestras mutuas decisiones futuras. Es decir, habrá decisiones que podríamos haber adoptado antes del movimiento que hagamos, pero que después ya no será posible hacerlo, tanto por nuestro propio movimiento como por la reacción del otro.

_________________
Comandante del navío: Nuestra Señora de Begoña R. O. del 6 de abril de 2010.

Nuestra mayor gloria no está en no caer nunca, sino en levantarnos cada vez que caemos (Confucio).

No preguntes lo que tu país puede hacer por ti; pregunta lo que tú puedes hacer por tu país (John F. Kennedy).

Si llegas a saber que mi navío ha sido hecho prisionero, di que he muerto (Brigadier Cosme Damián Churruca y Elorza).


02 Abr 2010 21:01
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Nuevo mensaje Re: Teoría de Juegos y Toma de Decisiones. Primeros Conceptos IV
Un ejemplo de esto lo encontramos en una situación como la siguiente. Un proveedor acude al líder de un sector sabedor que lo que le presenta le puede representar una ventaja competitiva sostenible indudable. Puede que el precio o las condiciones de negociación sean fuertes en el caso del proveedor. Pero ¿cuál debiera ser el análisis correcto del líder del sector?

Tiene que analizar qué escenarios puede encontrarse en el caso de que no haya acuerdo. Esto es, cuáles son tanto su alternativa al no acuerdo como la del proveedor. En ese momento descubre que su alternativa al no acuerdo es precisamente ésa, no alcanzar el acuerdo. ¿Es esto realmente así? Razona un poco más allá y descubre que la alternativa al no acuerdo por parte del proveedor es acudir al segundo del sector. En ese momento piensa cuál podrá ser la alternativa al no acuerdo por parte del segundo del sector, y deduce que será seguir como está. Pero, y la alternativa a este segundo no acuerdo por parte del proveedor, ¿cuál será?

Descubre que será ir al tercero del sector. Por ello, piensa que el segundo bien puede firmar el acuerdo ya que la alternativa para él al no acuerdo será seguir siendo segundo en principio, y además poder verse en peligro de que el tercero haga el acuerdo, desarrolle esa ventaja competitiva sostenible y pueda así amenazar su posición.

Además, el segundo piensa que precisamente él también puede aprovecharse de dicha ventaja competitiva sostenible para, no sólo defenderse del tercero, sino también para poder así atacar la posición del propio líder. Su alternativa al no acuerdo es seguir igual, en principio, y luego verse amenazado por el tercero. Sin embargo, el acuerdo le plantea un escenario en que no sólo se evita esto, sino que además le permite atacar la posición del líder.

Como el líder precisamente analiza esto cuando se enfrenta a la decisión de si aceptar el acuerdo o no, se da cuenta que la alternativa al no acuerdo que se le presenta es que el proveedor pueda pactar con el segundo, y éste amenazar su posición, cambiando dramáticamente el entorno existente en esos momentos. La alternativa al no acuerdo, por tanto, por parte del líder es un cambio sustancial de las condiciones y características del entorno que pone en franco peligro su posición. Por ello, no duda y acepta el acuerdo con dicho proveedor, sin tener ya tanta importancia el precio.

Pues bien, veamos a continuación algunas situaciones que nos pueden plantear serios dilemas. Su análisis es interesante por cuanto nos puede dar criterios para mejorar sustancialmente nuestro proceso razonamiento y de toma de decisiones.

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Comandante del navío: Nuestra Señora de Begoña R. O. del 6 de abril de 2010.

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02 Abr 2010 21:02
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Traducción al español por Huan Manwë para phpbb-es.com